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【海归札记】纳川:找朋友、分蛋糕

2006-09-11 03:13:52  作者:  来源:  浏览次数:462  文字大小:【】【】【
据报道,中国北方,有一位农民出身的企业家,十几年前白手起家。如今,他旗下的企业成为全国首屈一指的大集团之一,自己也跻身中国新富的前列,甚至进入世界级的几百名富豪排名榜中。据称,这位企业家在经营理念和理论上有诸多的创新和实践。我印象最深的有两个,一个是关于最大限度用活流动资金的“八个茶壶六个盖”实践;另一个则是处理合作伙伴关系的“股权比例与分红比例倒挂”的实践。在我看来,仅仅这两个方面,就注定了这位企业家的成功,尤其是后面那个关于处理合作伙伴的关系的实践。

据我了解,有一部分海归朋友“登陆”没有成功,又游回去了。究其原因,有不少人的问题就出在合作伙伴。有一些是没能处理好与合作伙伴的关系,后院着火,发生内耗,轻者不欢而散,重者结怨结仇。也有些是没有去找合作伙伴或没有找到合作伙伴,势单力薄,终于败下阵来。

对于那些个人英雄主义者们来说,这是一个不幸的年代:那种一个好汉自己就能拉出一支队伍占山为王的年代,那种自己一个人轻易就创立一摊子事业,打下一片天下的时代,基本上一去不复返了。这个年代,稍稍成规模的事情,就很难一个人奋斗到底。也许可以一个人开个头,但要想做大、做久,要想具有可持续性,往往至少在某个时期会需要一个或多个相同地位的合作伙伴加盟。

游戏开始:丢手帕、找朋友

理想的情况下,这个或这些合作伙伴,与你能形成互补:专业、特长、性格、能力、其它资源。。相对于那些更多的由于友谊或家族等因素而结成的伙伴关系,这种有目的进行过一定程度的筛选、具有鲜明的互补性质的伙伴关系也被人称之为战略性伙伴。

对离开故国多年后,又回来创业的海归们,对本土的一切实际上已经很陌生:游戏规则、文化理念、行为规范、社会资源。。一个本土的合作伙伴,往往至关重要,能在这些方面弥补海归的不足,使回国创业的路少一些颠簸,少一些辛酸。

问题是,怎么样去寻找,怎么样去选择。你会听到很多经验之谈。很多人更相信第一印象、习惯于跟着感觉走。很多人宣称会看相,也相信面相。但是很多人都不擅长看相。在很多情况下,是第一印象起到至关重要的作用。但就象找对象一样,第一印象还需要验证。因此,最好是双方有机会相处一段时间,互相有所了解。就象找对象一样,火线结合,后患多多。允许长一点的交往时间,慢慢发现对方的优缺点和实力所在,再决定是否进入更密切合作的阶段,吃后悔药的机会就小得多。

毫无疑问,选择合作伙伴,最重要的标准是人品。尽管人品这个提法比较笼统,但通常意义上的人品,包含了一个人的人格、信誉,包括了这个人的历史,包括其为人处事、待人接物的一贯方式、原则、出发点,包括人们常说的责任心。极端情形下,一个有过坑蒙拐骗历史的人,往往本性难移,决不可与其合作,除非你魔高一丈,有绝招制伏之。

其次,也要考察很多其他方面。比如,要考察其行业经验、商业经验、管理能力、社会资源、某一方面的一技之长,等等。要知道自己在哪些方面有欠缺,需要哪方面的互补,这个潜在的合作伙伴能不能在这些方面和自己及自己目前的团队形成互补。

我们在国内这个项目,当初对合作伙伴们的寻找,也没有什么周全的谋略,而是有一定程度的盲目性。但是我们坚持了这么几个方面:首先我们认定,一定要有本土的主要合作伙伴;其次这个本土的合作伙伴一定要有很好的人品,而且一定要有一定的行业经验,更一定要能够全力以赴,全身心地投入。

第一条是为了保证与我们在文化、资源等方面的互补性。到海外生活之前,对国内过去的一切,本来就局限于书本和课堂,本来就不真正的熟悉;更何况国内这些年突飞猛进,于我几乎已是一个陌生的国度。必须有人能在这个陌生的环境下,引导我,教会我怎么生存,怎么发展。

后面的几个方面,是因为我希望我的这位本土的伙伴,最终能够在其他方面大部分、甚至完全取代我,使得我能够在时机成熟的时候,去做其它我擅长和喜爱的事情,去扮演真正适合我个性的角色。能否实现这个“战略目标”,有一个前提,就是这个本土的合作伙伴,人品必须绝对可靠。当然,在公司的管理机制上,也必须配套,必须能够既对其有足够的激励,又能够防止其“变质”、“堕落”。

我们运气不错,找到了这样的合作伙伴,并且非常愉快地合作至今。就像我在北美第一次创业时一样,虽然那一次,更多的是多年的友谊引领我们走到一起。令我吃惊的是,从我的这几位合作伙伴们身上,多多少少都看到了与前面提到的那位农民出生的企业家相似的远见和智慧。

分蛋糕

蛋糕就是利益。物色合作伙伴的同时,蛋糕的分配方案就开始提到议事日程上来了。

动物都有一个本能,就是占据尽可能多的资源,夺取尽可能多的利益。涉及到利益的分配时,人的动物本性很容易占上风。从人的动物本能而言,那位农民出身的企业家何尝不喜欢自己一个人独吞所有的利益。但他没有这么做。恰恰是因为人的这个动物本能,那位农民出身的企业家在利益分配方面的安排,看似浅显简单,在实际生活中却不是随便什么人都能做得到的,非大智慧者而能为之。

蛋糕的分配,无非是三个主要方面:股权、薪水、奖励。前者是重中之重,因为它不仅涉及发言权、影响力,而且涉及未来的利益分配。后面的两个方面,主要是针对直接参与管理、运作的人员。

利益分配的方式的选择,取决于参与者每一个人是什么目标、什么心态。是希望独揽大部分权力,自己作为主要经营者,缔造一个惟我独尊的独立王国,自己搭进去全部的时间和精力,最终也独吞大部分果实(蛋糕);还是希望建造一个能自动运转的“机器”,栽培一棵能开花结果、遮荫挡雨的大树,自己能够一路潇洒的闲庭信步。

这里就有“大股份、小蛋糕”与“小股份、大蛋糕”的认知问题,虽然这涉及的是一个几乎人人耳熟能详的大道理。

做一个象模象样的事业,完全自己‘独资’显然不现实,尤其是对那些既没有商业经验,又没有殷实家底的海归。而绝对‘控股’,占大部分股份或占最大限度的利益,如果又不善于引进其他激励机制,将意味着其他合作伙伴实质上处于从属地位,意味着没有人会达到自己那样的与企业休戚相关,那种荣辱与共;意味着遇到挫折的时候,承受苦痛的只有自己;意味着平日里,没有人会象自己那样对这摊子事业鞠躬尽瘁;意味着自己必须去做最多的事情,操最多的心;意味着没有什么“能人”会长久的为自己做下去,意味着自己容不下“能人”,意味着随时面临着“能人们”背叛的危险;意味着孤立无援,意味着压力,意味着劳心。

喜欢独揽大权,独吞蛋糕,把持所有股份的人,除非是极端的聪明绝顶和精力过人,除非撞上百年一遇的大机缘,除非有一支精干的家族成员组成的精干的管理团队,否则,更现实的情形是小富即停,难以做大蛋糕。因此,除非是天才,除非撞上大运,对大部分凡夫俗子而言,超大股份,往往意味着小蛋糕。

反过来,不是说小股份,就一定能做大蛋糕。但是,让利,是一种智慧,这种智慧本身会造就无限的机缘。人都有占有欲,都有物质欲,也有精神上种种需求。让利,就要让关键的合作伙伴在比例上占到足够大;尤其需要让到这种程度,使得那些战略性合作伙伴认为这个项目也值得他用最大的精力去贡献、去经营、去占有、去创造。这时,自己不再是唯一的一个责任人,其他各方的主观能动性被调动起来后,有更多的人会和自己分担压力,为自己出谋划策。这时,“背叛”的主观因素大大减低了,“能人”也许既找不到理由、也没有必要另行拉出去一支队伍单干。这时,资源有可能最大限度的被整合,蛋糕最有可能在最短的时间内做大。当蛋糕做大时,每一个人的比例虽然不大,绝对值却可能比自己占大股时更大。

当然,除非上市流通,除非彻底的职业化管理,否则股份不可以无限地被稀释,股权不应该过度分散。一个企业,需要有一个绝对的权利配置,需要有权威,股权的分散度有一个最低限。让利与股权集中度的关系需要平衡。“股权比例与分红比例倒挂”为此提供了一个模式。

据说那位农民出身的企业家在十多年的创业、经营实践中,克守这一规则,股权方面自己原本具有控制权,利益分配上却长期倒挂,让小股东得到超出比例的分红权。据报道,这位企业家的所有家族成员至今没有分过一分钱。我的理解是,即使在游戏规则尚不健全的中国,控制了股权,同样意味着控制了企业。但利益分配的“倒挂”却能有效地吸引和利用包括资金在内的其它资源,最大限度的调动其它资源持有者的积极性。

当然,这一切,需要有法律的保障,需要企业家的诚信,需要企业家有献身精神、牺牲精神、需要有为长远利益牺牲眼前利益的战略眼光。

现实生活中,人们往往希望自己成为这种“倒挂”的第一受惠者,而不是发起者、给予者。往往是这种心态的不同,将企业家与小业主区别开来。

不做懦夫

后来我读到很多其他企业家的故事,发现股权与分红比例倒挂不是那位农民出身的企业家首创。这个方法曾经被不同时代的人反复的发明过和发现过,也被世代沿用了很久很久。然而事实证明,这个听上去浅显的股权与分红比例倒挂的道理,现实生活中却没有能够被很多人付诸实践,很可能也没有被我们那些没能成功“登陆”的海归朋友借鉴。

除了我们可能没有商业经验,没有遇上商机之外,也许还在于我们与生俱来的怯懦。凡夫俗子,都会有怯懦的时候,总会在某一个时期,某一个方面,某一个场合,害怕某一种情形的发生。在生意场上,这种怯懦的表现形式,不外乎斤斤计较,得寸进尺,想占便宜,却又担心吃亏,尤其吃不得眼前亏。在投资创业前期,对未来利益进行分割时,这种怯懦则表现为股权崇拜和患得患失。股权的配置既然直接影响到在这个企业的发言权和后续的物质利益,股权的大小,自然是一个分毫必争的目标,而且因此而平增了不少的惧。

我们自己的团队中曾经也有一个倾向,只看见股权相对比例的大小,看不见绝对值的增值潜力。我们容易见不得别人比自己富,见不得合作伙伴的份额比自己的大,容易眼红、忌妒。即使是那些懂得“小股份、大蛋糕”的道理的人,也常常会下意识地存有这种心态,也常常不自觉地处在这种“静止”的思维定式中,也常常摆脱不了这种实质上的“小农意识”。

我们自己也思考过、议论过“为谁打工”的问题。往往是各执一词,似乎都有道理。直接参与企业管理运作的小股东,他做出很大的努力,到头来,利益分配时,却按比例,得到小部分利益。努力与回报,在涉及利益分配时不成正比。大股东似乎只是在那儿坐享其成。成了小股东为大股东打工。心理不平衡。这时,因为怕吃亏,他会开始“计算”,确保自己的付出与回报不会太离谱,防止自己吃亏,哪怕这意味着企业的根本利益得不到保障,哪怕这意味着企业的发展速度减慢。

这种人性中与生俱来的怯懦,无疑不利于做大、做长、做强,因此也就难以做大、做长、做强。

可不可以少一点这种怯懦呢?能不能做到看发展、看绝对值、看潜力呢?可不可以心胸宽广一点,只看自己、不介意别人呢?可不可以看共同发展呢?可不可以允许别人比自己富、比自己富得快,只要自己也富了、并且比自己单干富得快呢?可不可以互相打工,人人为我、我为人人,为别人、也为自己呢?。都知道一个完全自己拥有的小蛋糕,其绝对值增值的潜力和速度往往比不上一个由大家共有、自己占有一部分的大蛋糕。这些可能会和自己一起富起来、甚至可能会比自己更富的“别人”,其实不是别人,而是自己的合作伙伴,是自己的朋友,是在某一个阶段、用某一种方式为这个企业的发展奠定基础、贡献资源、甚至保驾护航的人。朋友们和自己一起发达,或者比自己更发达,今后相互帮助的机会更大,自己获得帮助的机会也更多,对自己又有什么不好呢?

能不能以学习心态看待合作和分蛋糕呢?与人合作,尤其是与那些有互补性质的合作伙伴的合作,是最佳的学习机会。对海归们来说,需要学习在中国创业,需要学习管理中国的员工,学习和中国的供应商和客户打交道,学习在中国做生意。股权上吃点亏,让点利,可不可以算作是交学费呢?交一点学费可不可以呢?

归根结底,要不要把蛋糕做大呢?

自知之明

早年学英语时,学到过对三个层面的“聪明”的描述。

第一个层面叫“STREETSMART”,相当于中文的“小聪明”。溜尖耍滑、偷鸡摸狗之类,属于此类。这类聪明,往往拣芝麻、丢西瓜,只顾眼前蝇头小利,不从长计议,鼠目寸光,贪小便宜。

第二个层面叫“BRIGHT”或“SMART”,通常指因具有某项特殊的知识、技能和技巧,而在某一个方面出类拔萃,胜人一筹。

第三个层面,也是最高的一个层面,叫“INTELLIGENT”,常常也被翻译成“聪明”,但实际上可能更接近于中文的“智慧”。这个层面的“聪明”,包含了生活的方方面面。其中一个方面,就是认识自己。

人贵有自知之明。然而,认识自己不是件易事。如果大多数人都能够认识自己,知悉自己的长处和弱点,并在为人处事中扬长避短,做到恰如其分、恰到好处、正合时宜,这世界上的很多事情原本会简单的多。

发现自己的弱点,发现自己的短处,发现自己不擅长某一件事情,或发现自己不属于某一个行业或专业中的佼佼者,是一种自知之明,尽管这个过程往往不令人兴奋。但是,在创业的游戏中,在“找朋友”和“分蛋糕”的游戏中,尤其需要这种自知之明。

有自知之明,就是知道自己的弱点和不足,而且在实践中时刻牢记依靠自己一个人的力量难以成事,必须依靠团队,必须依赖合作伙伴。

有自知之明,就是知道人人都有长处,而且知道需要将别人的这些长处有效的组合起来。

有了自知之明,在创业的游戏中,想的更多的,可能就会是如何在蛋糕的比例问题上,最大限度地调动合作人的积极性、动员合作人的一切资源,在最短的时间内将蛋糕做大。

有了自知之明,就会真心真意、千方百计地确保合作伙伴的利益,而不会急功近利,鼠目寸光。

有了自知之明,就会少一点怯懦,多一分勇敢,就会不怕吃亏、不怕做好人、不怕做好事、不怕受骗上当。

有了自知之明,就会更关注“替身”的培养,更关注建造自动化程度高的“机器”,更关注寻找最合适当时机“脱身”,而不是关注一个惟我独尊的独立王国的缔造。

有了自知之明,就有可能恰如其分的发挥真正属于自己的特长,就有可能去扮演自己真正擅长又真正喜欢的角色。因为,创业之初所选择的“角色”,往往不容易兼顾到这些。

JCOLOR的蛋糕

我们也走了一些弯路。上面提到的各种心态,也是我们团队中,尤其是我们“外方”团队中曾经面对和思考的。在此罗列出来,只不过想和大家一起分享。

和其它技术密集型企业一样,JCOLOR股权“蛋糕”的分配也由“现金股”和“技术股”两部分组成。然而,JCOLOR技术股的分配依据,不仅仅是技术,而且还有其它方面。

JCOLOR在组建之前,最初只涉及一个项目的一个小部分,而且不够完整。经过与北美其它合作伙伴的合作,这个项目的技术和工艺被迅速推向了成熟,而且更多的相关技术和概念被引进,市场调研开始启动。最关键的是,通过北美的其它合作伙伴,我们确立了在国内开展此项目的必要性,启动了国内市场调研和在国内开展此项目的可行性调研,并且得以联络到国内的合作伙伴,争取到资金支持和其它资源的支持。通过国内外这些具有鲜明互补性质的合作伙伴们的共同推动,尤其是国内具有行业经验的合作伙伴的推动,我们这个项目在短时间内得以形成一套较为完善的商务计划,市场调查的工作也进展顺利。整个项目得以迅速的正式启动,赢得了宝贵的时间,也就赢得了宝贵的商机。都说时间就是金钱,时间就是财富。没有北美和国内其它合作伙伴的推动,我自己一个人不知道还要在黑暗的TUNNEL中摸索多久,甚至连能不能走出这个TUNNEL都是个未知数。

我们将项目启动时间的提前方面的贡献,和对项目的完整性的促进方面的贡献用股权体现了出来。按照国内约定成俗的用词,我们沿用了“技术股”的说法,虽然从本质上讲,叫“无形资产股”可能更恰当。由于这部分“无形资产”的贡献,切切实实来自创业团队中多位合作伙伴,我们在与风险投资资金拼盘时,将无形资产分摊给了这几位原创人。

“假洋鬼子”的优势和缺陷

JCOLOR创业团队中有两个核心。一个是以我本人为代表的“外资方”;一个是我的国内合作伙伴所代表的“内资方”。我们的“互补性”非常分明。

作为JCOLOR项目的第一发现人和JCOLOR公司的第一原创人,我和其它几位“外资方”是相关技术的第一提供者,同时具有“留学人员”这样的特殊身份。在投资资金构成方面,我们几位“境外”身份的原创人将“外资”从“外国”打入国内的帐户。因此,我们的企业有了“外资”的血脉,符合“中外合资企业”的定义。

“外资”血统本身就已经构成了一种特殊的资源,一种无形资产。国家为外资企业提供了各种优惠政策,不仅在税赋方面,而且在企业的进出口权之类的资格方面提供了种种名目的政策倾斜。与“内资”企业相比,“外企”在目前的中国还天生“丽质”,在社会上有着比较好的口碑和企业形象,不仅有利于市场开发,还有利于吸引人才,有利于融资。加之国内各级政府对“留学生企业”的另外一套有点交叉了的定义,以及相关政策的倾斜、媒体关注,等等,有些资源更是我们这些海归类“外资方”与生俱来。不仅在公关资源,政府资源等方面,而且在吸引新的投资方面,也有着一定的优势。各级政府对留学生企业的特殊关爱,不仅在言辞上,而且还在各种专项基金的无偿资助上。这种特殊历史时期的有着鲜明时效性的“宠爱”,对于资金不充足的我们,其意义恰如雪中送炭。

当然,我们这些“外方”也确实带来了不同于本土的文化和理念,带来了不同于本土的工作作风和管理思维,带来了一种不同于本土的企业文化,即使这些不同,并不一定代表着任何意义上的优秀或先进。但是,当我们带来的这一切与本土的那一切发生冲突时,所有的人都得以思考。在我看来,这个冲突过程本身就已经意味着一种机缘,意味着一种良性的刺激。对“外方”,也对本土的合作伙伴。

作为“外方”,我们从一开始就得以为自己的企业建立起一整套详尽的质量管理体系。我们从一开始就得以在技术和工艺开发方面紧跟国际潮流,并及时进行消化和国产化。我们更是从一开始,就致力于“造血功能”的建立,在新技术开发能力上,在技术开发团队的组建和管理上,与众不同。

在国际市场开发方面,我们这些“外方”的优势更加突出,贡献更加特殊。由于语言、文化、经历的原因,“外商们”往往更容易对我们留下深刻印象。交流过程中和生意往来中,我们往往更容易吸引并留住客商。当然还有种种涉外的游戏规则方面,以及各种技术资料和法律资料的准备方面。比起很多土生土长的国内企业,我们仍然有点近水楼台。

然而,我们这些“外方”也有天生的缺陷。而且很多缺陷对于在中国创业,对于在中国做企业,往往是致命的。

本质上,这些缺陷都源自我们对中国文化实质上的陌生,尤其是对中国商业文化的陌生。我们对国内生意场上的游戏规则不摸门。我们不懂得如何同国内的供应商打交道,不懂得如何与国内的客户打交道,也不懂得如何与政府打交道。我们不知道该怎么说话,该怎么办事。我们不知道怎么处理酒宴的场合,不知道怎么对付那些吞云吐雾的客人,不知道分餐的提议合不合时宜。我们不知道该不该送礼,怎么送礼,什么时候送礼。不知道该不该给回扣和怎么给回扣。我们不知道政府的人在想什么,在做什么;我们不知道供应商在想什么,会怎么做;我们不知道客户在想什么,要怎么做。我们不知道应该如何去识别假冒伪劣,不知道如何避开陷阱。我们不懂得法律仍处在建立和完善的过程中的真正含意,不懂得合同中规定在本地起诉和在他乡起诉有什么本质区别。我们不懂得国内的信用是处在一手交钱一手交货的阶段,不懂得“欠钱是大爷”的硬道理。

虽然出生在中国,但习惯了西方思维,我们这样的假洋鬼子、Banana,对中国土地上商机的嗅觉和危机的触觉基本上不具备。我们在国内的其它资源方面往往也缺乏,遇到问题时,我们的思路就难以开阔,化解问题的能力也就有限。我们不知道哪儿有激流险滩,更不知道在这样的激流险滩中行船与西方相对的和风细雨有多么的不同。

我们也不懂得国内员工的心态,不熟悉国内迅速演变中的道德水准,不懂得如何管理中国的员工,如何管理由中国的员工组成的团队。

还有,我们这些“外方”在资金方面根本不具备什么优势。我的很多海外的朋友们难以想象,经过20多年的改革开放,国内的财富分配已经天翻地覆。无论是怎么个来源,国内有经济实力的大有人在。

还有很多的不懂,还有很多的不知道,还有很多其它的缺陷。而这一切,正是我们“内资方”的合作伙伴们所擅长的。经过这些年摔打后的今天,我们仍然面对一些突发事件束手无策的时候,对国内合作伙伴们老道和周全的惊讶就还在继续着。我们在庆幸,多亏了有他们。

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