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【海归札记】纳川:浅议便宜货的灾难——对拣便宜恶习的一点反思

2006-09-22 15:32:04  作者:  来源:  浏览次数:1200  文字大小:【】【】【
从拣便宜说起

早年在国内读“新概念英语”时,读到一个小故事,说的是一位旅游者,在中东某地和小摊贩讨价还价,终于以低于“报价”数十倍的低价买了一支金笔,心中充满拣到便宜的欣喜和成就感。可是,这支笔一直也没能用来写出过一个字。

相信很多朋友或多或少都有过类似的经历。贪便宜,买了廉价货,不是用起来尴尬百出,就是总也用不顺手,耽误时间,浪费感情。我认识一位国内的朋友,喜欢逛便宜货市场,一整天一整天的逛。她常常向人夸耀她的战利品和她讨价还价的诀窍;前天脚上的鞋是降了一半的价,昨天手里的包便宜了几十元,今天身上的那套衣裳又是打了二五折;虽说都是假冒的名牌,绝对和真的名牌没有二致,价钱却低了好几倍。可是,也正是她,三天两头,不是鞋根掉了,就是包带脱了,要不就是衣服跑线了。让我佩服的是,她一点儿也不嫌烦,仍然乐此不疲,继续从便宜货市场不断的拿回她的名牌战利品。

当然不能说,便宜货就百分之百一定不好。很多人喜欢便宜货,当然是事出有因。比如说,早些年曾经有很不便宜的商品,却也不一定是好货。比如说,“物美价廉”在今天的世界上也的确存在。但是,“便宜没好货”,却有着普遍意义。要想达到“物美价廉”的境界,往往需要付出一些无形的代价,比如额外的时间和精力。

普通人贪便宜,浪费还是有限的。当一个企业的领导也有这个习惯,并将这个习惯带到工作中,融入企业的管理中,渗入企业的文化中时,他给企业所带来的,则是无形的、也是无限的浪费和贻害。

过度讨价还价的误区

听说过这么一件事:一个新上任的部门主管,花了一整天的时间,亲自货比几家,讨价还价,买回了一批办公用品,为公司省下了十多元。这位新主管沾沾自喜地去向老板做了例行汇报。老板口头表扬一次。第二次,这位主管又身体力行,亲自出马,省下了更多的钱。出乎意料的是,这次老板不仅没有奖励他,反而将他为公司省下来的十多元从他的奖金中加倍扣除了。在这位老板看来,这位新主管进入了讨价还价的误区,花费的时间和精力,与因此而节省下的钱,不成比例;无形的价格性能比失衡。在老板看来,如果他将这些时间和精力,花费在管理机制的建立健全,所能创造的价值,会远远超过这些。在老板的眼里,这位部门主管没有做他应该做的事,没有发挥他应该发挥的作用;给他提供的高待遇,不是让他来做采购员的具体工作的;他应该用他的脑子,而不是他的体力;他应该从管理的高度,来设计一套制度,使“货比三家”成为一个由他的员工去自动执行的工作程序。

有的时候,经过努力,虽然省下的钱数,看起来可观。但讨价还价经常是花力气的活儿,有时候,更是非常花时间的事。人们常常会忽略了,有时候花这么大的力气和时间讨价还价,可能并不划算;有时候,讨价还价花费的时间和精力,要是省下来也许可以用来做其它更重要的事和更大的事。

人们常常忽略了,对一个管理者而言,他的时间和精力其实也是有价值的,而且是最宝贵的。一个管理者,他的时间和精力,从投资的角度来看,具有无限放大的潜力。一个管理者,他的时间和精力的利用,是需要规划的。一个管理者,他的时间和精力,如果在管理体系和激励机制的设计、学习、借鉴,制度的建立、实验;市场、技术开发的规划等方面,这些事情所能转化的潜在价值可能比一件具体的讨价还价所能省下的钱大无数倍。

我们在创业初期、风险资本进入之前,也有过一段以过度讨价还价和使用“便宜货”为显著特征的“历史”时期。我们遇到各种各样的问题,表面上来自各个方向、各个方面。实际上绝大多数问题,追根求源,焦点都集中在资金,集中在现金流。这种时期,在平衡流动资金与用钱、花钱的关系时,很自然会选择最低消费,买最便宜的,用最便宜的。一切为了低成本,质量上只要能凑合用就行;一切为了最大限度地利用有限的资金;一切为了用最少的钱办最大的事。一有机会,就讨价还价,拼着命压价,并且不惜花费气力和时间。虽然在很大程度上这是“雪山草地”时期的无奈之举,是创业初期资金紧张所致,却也有着思维、理念方面的因素。这个时期,一不小心,就这么进入了过度讨价还价的误区;一不留神,就招来便宜货的灾难。

羊毛出在羊身上

因为创业初期的资金压力不得不为之,也许还情有可原。但是我们发现,包括我们自己在内,很多人都有这个习惯。在目前这个阶段,国内仍然很少有与自己的供应商和客户结成战略性合作伙伴、商业伙伴的。不是将供应商看作对自己的服务提供者,而是将他们一味地视作奸商,是来占自己便宜来了。

包括我们自己在内,更多的时候,很多人容易沉湎于过度的讨价还价,一味地压价,以求最大限度的提高自己的利润空间,而完全不顾及上游商家的利益。我们往往忽略了一个浅显的道理:羊毛出在羊身上。当价格压到一定限度,上游商家在价格上失去正常的利润,又不想失去这种一次性的商机时,他会千方百计从其他方面将利润弥补回来。

而实际上,现代商业社会中,社会分工日渐细化,供应商与客户结成战略性伙伴关系早已有前车之鉴。在一个良性循环的商业社会里,人们觉悟到,凡事都要讲双赢。双赢既有可能,也是必须。只有双赢才是明智,才能长久。供应商是自己所处的产业链中的重要一环,即使有多个供应商可供选择。只有当自己的上游商家有利可图,只有确保上游商家也有足够的利润空间,自己才有可能放心地得到最及时、最可靠、最上乘的服务。

项目组建初期,我们需要购买一台精密的仪器设备。这台精密设备还要配置很多其他辅助设备。经过多家比较,发现所宣传的性能差不多,价格却差别很大。我们了解到,价格的差别主要和品牌有关。同样都是国产的品牌,质量能有多大的差别呢?我们选择了价位低的一家。在对方报价的基础上,我们继续压价。对方不愿丢掉我们这笔生意,咬着牙和我们达成了协议。我们交了定金,他们开工制作。转眼,协议交货的日期到了。他们告诉我们,因为种种原因,我们的机器还差一点点,还要一两天。我们没有办法,只能等待。一两天很快就过去了,他们说还是因为种种原因,还差一点点,还要一两天。这几个一两天,最终积少成多成了一两个星期。终于,到了验收试机阶段了。对方人员精心料理下,机器非常争气,一次试机成功。我们满怀希望,将机器运回厂里安装就绪。同样为了节省费用,我们没有采用对方提供的一揽子服务,自行配置了其他辅助配套设备。很快,我们就发现,这些拼装起来的家什不好使。我们不得不花时间,花人力,更花钱,去设法改正,去弥补。一次次,我们被这些琐碎的小问题折腾得筋疲力尽。最终发现是厂家偷工减料,省时漏工所致。但我们却无法索赔,因为他们咬定是我们没有使用他们的配件所致。经过反复协商、交涉、威胁利诱,我们终于还是争取到了应有的一些服务,整套设备也凑合着开了工。这时,我们的生产计划已经大大延误,大量宝贵的时间和商机已经被白白浪费。没想到,更多头疼的事还在等着我们。机器性能不稳定,经常出问题,经常尥蹶子,经常罢工,经常需要伺候。我们为此浪费了更多的时间,更多的人力,更多的经费。到头来,我们为这台机器花费的钱,已经超出了当初价格最高的那套设备。而因此浪费的时间和丢失的商机,更是无法计算。

我们公司内部的局网,刚开始也是问题不断。虽然一些IT领域的朋友们觉得我们这些“半吊子”计算机盲出尽低级错误很可笑,但我们起初的一些“无关紧要”的软件是用最便宜的方法取得的,一些“无关紧要”的硬件也是用的便宜货。便宜硬件也配置了便宜的软件,技术服务也是便宜的,有时是免费的。但是我们后来发现,便宜的技术服务,意味着服务人员可能不够专业,或者不够敬业,或者不够负责。我们花了好几个月的时间去调试,竟然还是三天两头的出问题,不是互联网莫名其妙地断线,就是找不到网络打印机或打出整堆的乱码,甚至连共享文件数据都经常需要改回原始的软盘拷贝。还有要命的病毒问题,保密问题等等。最终当然是效率问题,和价格性能比、投入产出问题。后来,当我们下决心改用了稍微不便宜一点的硬件和软件,用了稍微贵了一点的专业服务时,一切都变得那么轻而易举了。

问题就出在过度的压价,出在过度贪便宜。当上游商家循正常途径得不到足够的利润时,作为下游的“客户”自己能得到什么呢?追求利润是商家的天职。为了生存,上游商家必然另求他法。我们可以想象的出来,低工资是一种方法,偷工减料是一种方法,粗制滥造是一种方法,偷梁换柱是一种方法,假冒伪劣也是一种方法。到头来,仪器设备在使用时出问题,达不到设计指标;原材料不符合规格,生产产品不合格,产品正品率低下,管理成本居高;生产维修、索赔、打官司……浪费更多的时间、精力、费用……更不用说由此导致自己产品和服务的质量低劣,造成的退货、低价位、低利润等;还有商机的贻误,企业信誉的损失;产品不能打入高端市场,不能为重视质量、也重视双赢的西方大企业所接纳;企业的效益只能靠低价位、低利润维持,而无力投入全面质量管理,无力投入研究开发,无力进行技术工艺的更新换代和升级;于是,继续用廉价劳动力,继续着低效的管理,包括低效的质量管理;于是就继续压价,继续低质低价,继续低利润……如此恶性循环!

这样的错误,我们犯了不止一次。一直到风险资本进入,一直到公司出了效益,流动资金逐渐宽裕起来之后,才终于痛定思痛,下决心彻底摆脱了这个恶性循环。

如今,国内的商业环境已经开始改善。很多企业开始走出这个恶性循环。很多“中国制造”已经成功的树立了品牌,不仅在国内,而且走向了世界。然而,早些年,很多国内企业被困在这个便宜思维的牢笼中,很多国货不能摆脱这个质量怪圈。本质上,那是便宜货的灾难。“便宜没好货”。便宜,就意味着无穷无尽的假冒伪劣。便宜,就意味着令人难堪的粗制滥造。便宜,意味着低价、低利润、低积累。便宜所导致的,是那个年代国货的灾难。

国货的灾难,意味着洋品牌的长驱直入,意味着国人痛恨了几代、却仍然继续着的崇洋媚外,意味着中国的民族工业事实上继续为国外巨头们打工,意味着中国的企业主们事实上在挣着国外巨头们的零头钱,在挣着他们的小费。因为,国货的灾难,意味着中国的民族工业没有自己的脊梁。

廉价劳务、管理成本与竞争力

一个流行的观点是,因为中国劳动力廉价,因此带来产业的低成本,因此带来行业的竞争力。因此,劳动密集型产业开始涌向中国,一些非劳动密集型产业也打着类似的算盘来到中国。

有很多留学生企业是从零开始、白手起家的创业型企业。回到国内创办企业,当然也对这种劳动力成本所能带来的竞争优势抱着同样的期盼。我们的企业也不例外。

我们公司最初的员工队伍,也处处凸显着“廉价”这个特色。招聘时,看重的条件之一是谁的“要价”低,面谈时选择的条件之一也是看谁不在意偏低的待遇。上岗后仍然是“廉”字当头。工作环境先凑合着,工作条件先凑合着。在一段时间内,我们幻想着提倡“艰苦奋斗”,提倡“同甘共苦”,提倡“万里长征”,提倡“过雪山草地”。我们鼓励着看长远发展,鼓励收获未来而不要计较眼前,宣传今天的低待遇是为未来投资。我们幻想着籍低成本的员工队伍,和“先进”的管理理念,能获得高昂的士气,能拿出高质量的产品,一举占领国内和国外市场的大头,一举完成原始资本积累,甚至一鸣惊人。

当然,这个幻想始终只是幻想。我们用了大半年的时间,才认识到,廉价的人工和先进的管理理念也许不容易走到一起。我们认识到,低人工和高士气,也许是难以联系到一起的。即使联系到了一起,也是难以长久的。因为对员工而言,公司的长远利益和他们的眼前利益往往有冲突,有矛盾。廉价的人工不一定自然而然就带来低成本的竞争力。我们开始认识到,在员工队伍的建设方面,同样是“便宜没好货”。

人工成本主要就是工资待遇,如果不算培训方面的投入的话。在劳务市场上,同一个行业内的人工价格主要是由其所学专业、学历,和工作经验等因素决定的。低价位的人工,往往意味着这些方面没有竞争力。

因此,低工资待遇,最可能得到的和留住的往往是这些人员。在来公司之前,他们往往没有工作经验,没有受过必要的职业训练。在来初创的公司之后,同样因为“成本”原因,往往也没有机会得到必要的培训,往往会扎入同样没有经验的同事堆中。这样的员工队伍,往往意味着低质、低效、低责任心、低积极性;意味着低级错误不断;意味着对公司业务和前途不关心、对公司文化不认同;意味着管理队伍涣散,管理水平低下,导致无计划性的习惯的延伸;导致家族企业管理方式的崇拜。

一些优秀人才,到了这样的环境里,他的聪明才智也不容易得到发挥,积极性容易受到损伤,热情终将减退。久而久之,他们要么会被染成同样的颜色,会“蜕化”,会“同流合污”;要么他们会在失望中选择迫不及待地离开。他们的离开,又会产生“多米诺”效应。老的员工可能会仿效,外面的优秀人才可能也能听到风声而轻易不敢加盟。随着人才的流失,可能还会同时流失技术,流失信誉,流失信心,流失前途。这所有会流失的,实在是贪便宜的思维始料不及的。

廉价的劳务,往往也意味着消极怠工是家常便饭,意味着质量管理难以规范,导致产品质量不稳定,导致产品不上档次,导致企业信誉、企业形象低下,导致经营效益低下,导致难以实现更高的利润。于是,导致员工待遇提不高,进一步导致留不住优秀人才,导致其它的一切继续发生。同样是如此的恶性循环。

有了这些经历和思考,我们得以破除迷信。我们懂得了,仅仅便宜的人工,带来的不一定就是成本的降低,更不一定就是竞争力。

便宜,在企业的运营中,并不总是好事。便宜,也可以导致灾难。

□寄自中国

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