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主题: 案例系列: 寻找合适的职业经理人,组建稳定高效的管理团队,是每个公司的必修课。
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作者 案例系列: 寻找合适的职业经理人,组建稳定高效的管理团队,是每个公司的必修课。   
安普若
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头衔: 海归元勋
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文章标题: 案例系列: 寻找合适的职业经理人,组建稳定高效的管理团队,是每个公司的必修课。 (3469 reads)      时间: 2003-9-21 周日, 21:04   

作者:安普若海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

亚信公司:一个好汉三个帮

2003-05-14 10:16  转自: 新华网

  寻找合适的职业经理人,组建稳定高效的管理团队,是每个公司的必修课。

  原爱立信(中国)公司首席市场执行官兼执行副总裁张醒生3月31日赴亚信就任CEO,比约定时间提前一天。当天早上,亚信公司北京总部的女员工每人收到了一束康乃馨,男员工则每人收到一盆绿色植物,这些礼物上都有张醒生的签名。中午,张醒生与当天过生日的员工们共进了他到亚信后的第一个午餐。

  张醒生希望借此拉近与员工的关系,而他的加入无疑使亚信的职业经理人管理团队更为充实。

  职业经理人情结

  “初创企业可能销售增长很快,但通常会有两个薄弱环节,一是财务,二是管理。”有着多年风险投资经验的华平投资亚太区董事总经理孙强这样看待1997年的亚信,“含混不清的财务状况往往会成为这些企业最大的软肋。”他说。

  与田溯宁、丁健、刘亚东等创始人逐一接触后,孙强十分看好亚信公司的前景,但同时他也注意到当时的管理团队中没有人具备企业发展所需的财务和资本运作能力。亚信的创始人拿到了来自华平1000万美元的投资,但同时也领受了一个任务:在半年之内为公司找到一位符合要求的财务总监。这一任务作为华平对亚信的条件明确地写在了投资合同中。

  风险投资商的强制性任务给亚信带来了幸运。1998年来自中国惠普公司的韩颖加盟亚信,担任CFO一职。她凭借在亚信卓有成效的工作赢得了“亚洲CFO融资最佳成就奖”和“中小企业财务管理特别优秀奖”两项殊荣。

  某种程度上韩颖是田溯宁、丁健等人的老师,她让这些技术出身的管理人员真正懂得了“做事”与“做生意”的区别。让他们了解企业运营的核心是财务以及如何让资本在运营中增值。“韩颖是非常难得的将专业能力、经营理念和人品很好地结合在一起的职业经理人。”刚刚从CEO位置上退下来的亚信董事长丁健这样评价她。

  据说韩颖在中国惠普公司工作到第5个年头的时候,曾经动过离开的念头。但是当时的中国惠普公司总经理程天纵的一席话留住了她。“你现在走,好比进了深山看到满山都是宝,但什么也没有拿走。在惠普起码要呆上10年,学就一身本领再离开,以后走到哪里都不怕。”如今的韩颖更能体会这话的含义。按照她的说法,刚进惠普的时候,公司给她指定了个导师(mentor),定期与她沟通,帮她解决很多工作上的问题。与惠普公司相比,亚信这样的初创企业不会给你时间和机会去学习,它需要你带着别人往前走,需要你贡献自己的领导和管理能力。

  韩颖在惠普的“修炼”在亚信得到了施展的空间,也让田溯宁、丁健等人看到了职业经理人加快了亚信从创业型的粗放式管理向专业管理的演进速度,他们逐渐滋生出“职业经理人情结”。丁健曾经半开玩笑地跟韩颖说:“亚信对职业经理人的迷信从你开始,后来的失败也与你有关。”

  实际情况是,在此之后,“只要是戴着职业经理人的帽子,我们就像对待天神一样,期待他们能像韩颖一样推动亚信发展。”丁健说,那会儿他们似乎对职业经理人着迷。首席运营官、销售副总、总裁、市场副总……亚信一口气请来了五六个资深的职业经理人,“但效果都不理想,”丁健说,“一些职业经理人由于长期供职跨国公司的高级职位,已经不再习惯于事必躬亲,只愿坐在办公室里发号施令,这显然无法适应亚信当时的企业特点。甚至有个别职业经理人对员工说,‘公司又不是你的,你们瞎忙活啥’。这让亚信的一些老员工很伤心,公司花这么多钱请你来,结果你第一件事是告诉我们,别给亚信玩命儿干!公司请你干什么?”

  这些水土不服的“空降兵”的介入不可避免地引发了公司中高层的人事震荡和冲突,在这一时期刘亚东等创始人也相继离开公司,和许多规模迅速扩张内部冲突也迅速增加的企业类似,亚信患上了因人事、利益等复杂因素纠葛所致的“成长病”。

  这变化也让亚信的创始人尝到了迷信职业经理人的苦果。的确,有很多职业经理人由于长期供职于跨国公司,某种程度上已经被跨国公司“体制化”了,他们工作时往往需要强大的后台资源支持和顺畅的管理机制。而这些条件对于刚刚走过创业期的亚信来说,还比较奢侈。谁来帮助丁健

  屋漏偏逢连夜雨。在中层不稳的情况下,时任CEO的田溯宁又要离开亚信赴网通就职。但他这一走整个公司便无法找到足以信赖的帅才,敏感时刻又不适合寻求外援。最高层出现的这一突发事件让正在准备上市的亚信公司遭遇了前所未有的人事压力。

  关键时刻丁健被推到前台“救场”。不过对于“基本没有管理经验”的丁健,董事会并无太高期待,希望丁健能够“稳定公司局面”就好,并且跟他约定了“6个月”的试用期。

  这“6个月”对于丁健和亚信都是一种严峻的考验。所幸的是考验结果令人满意,“6个月”的试用期之后,丁健在CEO的位置上渐入佳境,亚信的人事架构和团队建设全面进入了良性轨道。

  在此阶段,丁健妥善地处理了前期因盲目引进职业经理人给公司带来的问题。对于不适合亚信文化的高层职业经理人,公司以平滑的方式说服其辞职。在劝退的过程中,丁健仍然保持了对职业经理人的充分尊重。“一些业绩很差的职业经理人走时,我们还给了不菲的分手费,员工一开始对此很不理解。”但丁健认为这种“千金买马骨”的做法有利于亚信在以后继续吸引到像韩颖那样的优秀职业经理人。“这么差的一个人,你都花那么多的钱请来,走时还给那么多的补偿费,其他人会毫无顾虑地前来,你就会有更多的选择。”接下来,总结了前期经验教训的亚信似乎具备了“吸星大法”般的魔力,张振清、李建波、包凡等一批口碑不错的职业经理人纷纷加盟亚信。

  有了这些人的帮助,丁健得以在完成了敏感时期管理队伍稳定的任务之后,开始推动亚信从系统集成向软件服务领域的转型。现任首席战略官的包凡在投资银行摩根斯坦利公司时全程负责了亚信上市工作。基于对这家企业的了解,他在做完上市之后第二天就来到亚信。包凡在亚信收购邦讯的过程中发挥了作用。亚信公司2002财年实现全年净收入6470万美元,其中2002年初并入亚信的邦讯公司的贡献占到了23%。更重要的是收购邦讯奠定了亚信国内移动BOSS领域的绝对优势。

  张振清是较早在美国硅谷从事软件项目管理的华人之一,1999年底加盟亚信,主管软件业务。当年,亚信软件收入为650万美元,占总收入的10%左右;2000年,亚信总收入17610万美元,其中软件方面销售额为1660万美元;2001年,亚信软件方面销售额增至2790万美元,占公司净收入的39%;2002年软件收入已占据了亚信总收入的半壁江山。这一系列成绩的取得张振清可以说功不可没,他有力地帮助丁健实现了向软件服务领域的转型。

  革命尚未成功

  “我差不多有两年时间没参加过国际技术交流会议了,实在是没有时间。”技术出身的丁健说此话时一脸轻松,因为他马上就会有时间了——从2003年4月1日起,丁健成为亚信公司的第二任董事长,CEO的职位则由来自爱立信的张醒生担任。

  亚信与张醒生的牵手也经历了“6个月”的恋爱期,与丁健刚上任时应急“救场”的性质不同,这是一次酝酿已久的自觉行动,其中包含着公司内部讨论已久的战略意图。

  2002年上半年完成对邦讯的收购后,亚信的人员规模已扩张到近千人,公司对管理的要求进一步提高,“尽管我可以通过学习和摸索来弥补,但难免要‘交学费’。而且,作为CEO应该具备的对下属管理团队的领导力也会打折扣,因为我没有做他们‘教练’的能力。”丁健说。

  另一方面,全电信服务提供商的转型要求公司能有一位谙熟该市场领域的领军人物。孙强也曾经置疑亚信管理层,公司转型之后是成为一家产品技术领先还是客户领先的企业。很明显,亚信若想在全电信服务领域争胜就必须具备强大的客户服务能力,在电信服务市场低迷、企业面临资本市场巨大压力的情况下,这一要求更为突出。“说白了,亚信需要一位能带来合同、能打单的市场型经理。”孙强说。

  资深的行业背景、全面的管理经验、能带兵打仗冲锋陷阵,亚信的“甄选委员会”(丁健、孙强、田溯宁三人组成,孙强为组长)曾为找到一个合适人选煞费苦心。最初董事会计划找一位首席运营官来辅助丁健工作,但当他们与候选人进行实质谈判的时候却都觉得很别扭,原因是COO与CEO的职责难以划分,而丁健本人也逐渐感觉到“仅给一个COO的职务很难吸引到最优秀的人才加盟”。于是后来的甄选方向变成了CEO,作为田溯宁和丁健相识已久的朋友,张醒生就很自然地进入了亚信的视野。

  亚信能否顺利转型,张的加入能给亚信带来什么样发展空间,这些目前还很难说。只是希望这样一个由职业经理人组成的管理团队能够带给亚信一个更有希望的未来。



作者:安普若海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com









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