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案例分析: "家乐福"成功之迷 (转贴)

安普若
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加入时间: 2004/02/21
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标题: 案例分析: "家乐福"成功之迷 (转贴) (3767 reads) 时间: 2003-12-08 周一, 01:33

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

"家乐福"成功之迷

　　创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。　　

　　95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海、天津和深圳开设分店。　　

98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。直观"家乐福"店的前台　　

　　重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，"家乐福"买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。　　
　的确，走进"家乐福"超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是"挡不住的诱惑"！顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍"家乐福"想推销的每一种商品。　　与普遍超市不同的是，占卖场1／5面积的区域为食品现场加工贩卖框台。员工身着抓色制服，戴口罩和帽子现加工现出售。加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌膜制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用"左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个小娃娃"，有了好心情自然会多瞧几眼。记者特意选择1月14日（星期三）下午3点这个不应是高峰的时间观察，65台收款机前平均等待结帐人数在10人左右，收银小姐忙得满脸通红，应接不暇。生意做到这个程度，难怪会引来同行的抱怨。　　

　 "从棉花街店的投入来看，总体应该不会突破1000万元人民币，包括货架、扶梯、灯光和收银系统，"冠生园食品商场的金总告诉记者。与传统超市相比，"家乐福"场地面只是进行了魄防滑耐磨处理（涂料），没有一块昂贵的花岗石；墙面除不足1米高的护墙板外，连顶在内只是涂了白色普通涂料；顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯；天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗（高空间和半空向下的光源使其消失在顾客视线外）。仅这8000平方米的吊顶就节约一大笔装潢开支。　　隐蔽在"家乐福"幕后的内容　　

　　现代商业经济的最突出特点是资本全球化与大量化；新的企业经济增长来源于一种新的资本形态--智能资本：人力资本+结构性资本（能导能力+公司文化价值+社会认可程度）=智能资本。智能资本的核心可以理解为经过培训特定的人才和管理技术的组合所拥有的创造力。　　

　 "家乐福"之所以能在重庆、中国、甚至全球成功经营，其幕后，除开人所周知的有形资本投入，起重要作用的还有无形资本、知识产权、管理能力等比有形资本、知识产权、管理能力等比有形资本更重要的因素。　　

　　当记者采访重庆"家乐福"连锁有限公司棉花街店格庸祥店长，问及"家乐福"赚钱的秘诀时，他说："管理。我们成熟的经营理念、有效的培训和严格的执行，是'家乐福'赚钱的关键。一切都超不出这个范围。"走出理论，透过具体事例。我们不难从三个方面总结出"家乐福"的智能。正是靠这三只鼎立的足，"家乐福"在维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客，创造所谓三公里内同行无生意的"神话故事"。

　一、甘跳"虎口"的供货商　　

　　格庸祥店长为记者在纸上划出三个大圆圈，呈"品"字状：项端的圆圈代表至上的顾客，左面是零售商"家乐福"、右面是各类产品的供货商。他说："供货商和'家乐福'所服务的最终目标都应是顾客，只有双方满意的合作，才能得到顾客的承认--购买，大家的生意才能成功。"这句话结合下面情况便非常易于理解。　　

　　像"家乐福"这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供货商将质优价低的商品送来销售。　　

　　对供货商而言，"家乐福"销货量大、付款信誉好，可接纳品种多，是旁人无法比的优势，但延迟60天的结款期（以开出增值税发票之日起计），虎口般的吞吐量和压到最低点的供应价，不是谁都供得起的，足以让实力不足的供货商辗转反侧，难以入眠。　　

　　为"家乐福"供货的重庆本地供货商，已高达500家，他们的真实体会是什么呢？　　

　　一位不愿透露其姓名的供货商道出心底话："我们对'家乐福'的供货合作方式表示有限的欢迎。这种方式给我们公司的资金运作带来非常大的压力。以我司为例，首批送货就是5万，接着是第二、三、四批。货卖得越好，等于往里送的钱越多。供我货的上家少一分钱都从他那里拿不走货（畅销品），一切要现过现（现款），下家'家乐福'却像鲸鱼般吞噬流动资金。60天不是个短时间，只能收到第一批的货款，按现在销售情况来分析，我要25万才能顶过去，安全保障线应该是30万，否则就要'鸡飞蛋打'退出'家乐福'。洋人的钱不好赚！"　　

　　谁也不会搬起石头砸自己的脚，是什么吸引供货商"明知山有虎，偏向虎山行呢"？　　

　　在商言商，"家乐福"当然有一套吸引他们的办法，请先详看"家乐福"为供货商们准备的合同（双方协议实际内容，因故略有删节和改动）：　　

　 A、贸易条件：　　　

　　　　1、供货商应使他所提供的商品保质的同时，提供市场上最优惠的价格。　　　

　　　　2、供货商送货时应按我方要求提供相应版权证明。　　　

　　　　3、供货商店遵守合同规定的运货期。如果延误，"家乐福"将每天以货物总额的0.5%的处罚。

　　　　4、"家乐福"应按合同规定给供货商结款。如果不能按期结款，"家乐福"愿意支付每天货款总额的0.5%的罚金。　　　

　　　　5、协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在"家乐福"同意后一个月生效。　　　

　　　　6、每次到货都必须附有发票否则拒绝收货。发票必须详细注明进价（不含税），增值税以及进价（含税）。　　　

　　　　7、英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。　　　

　　　　8、如果有争议时，将音乐会"工商局"仲裁。备注：每月货款总额的3%扣作退佣金。　　　　

　B、"家乐福"将供货商分类为：工作、代理、批发、贸易（四大类）在合同中记录下供货商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。　　

　C、列明供货商供应的货物：可否退换、最小订货量、运费是否包括和列明报价是否含税。

　　　例如：（双方协议：　　　

　　　仅在进货时，如发现破损或质量问题，可以退换）其它情况皆不退换。　　

　D、要求供货商明确服务是否：带衣架（服装）、打标签、维修/安装、特别包装。"家乐福"将记录供货商每年的：营业额、增长率、付款条件和赞助金。　　

　E、付款条件：1、到货XX天数 2、月结60天数　　

　F、"家乐福"与供货商共同举办的促销活动：次数/每年（另议次数），每年20天数，折扣多少、免费商品数量、赠品价值数额。　　

　G、"家乐福"收供货商：700元/每促销台，400元/排面赞助金，海报赞助金另议。　　

　H、"家乐福"特别年节收供货商：元旦、春节、劳动节、国庆各1000元赞助费。　　　

　　1、其它赞助有：新品上架费2000元/每个品牌，新进供货商费（略）元/每家，开业赞助费1万元现金或实物，　　　　

　　每年店庆赞助金3千元。　　

　　从合同中，我们不难看到前面所述内容，特别值得注意的是："家乐福"把自己的义务和责任毫不含糊地白纸黑字写明，并备以处罚办法。加上全款买断、不退货、不到期后换货、干净利落。合同一签，供货商的业务员也不需天天跑商场，"家乐福"要货会立即一纸传真过来：品名、数量、交货时间等，业务员开出送货单连同增值税发票一同送去，当面验收完毕便妥，完全不操心。　　

　　相比之下，部分其他零售商场却显得差距很大。他们的供货合同对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提。愿供不供？由你自便。供货商次次都感到是在签"丧权辱公司"的不平等条约。付款信誉好的也要上上下下跑断脚，给回扣拉关系；不好的推你一年半载，还理直气壮请你多理解。"我理解你，谁来理解我嘛"，一位民营供货商老总说。于是，羊毛出在羊身上，供货商把各种风险算进供应价，来个"头项三重帽不怕砍一刀"，商家再层层加价，零售价格自然就上去了。　　

　　这位老总补充道："你不去，人家去。只要还有1%的利润尚存，这种付款有期的保险生产就可以干。

　　"家乐福"在价格上的弹性也来自于与供货商的密切合作。　　

　　任何供货商提供的商品价格在超市上下弹性浮动，凡涉及对方利益的都一律经过协商达成一致。譬如：某商品出厂价为人民币10元，批发商加25%的毛利，到消费者手中为15.62元。"家乐福"会向供应商索取进货（不含税）价，建议供应商将毛利定在10%，把自己的毛利也定在10%，于12.10元的价格便产生。各自牺牲利益的好处当然是更多的产品推销出去。　　

　　至于，为达到"家乐福"的经营目的，供应商又坚决不下调的商品，则由"家乐福"自掏腰包：临时核定毛利为5%，1%甚至倒贴，决不拉供应商"陪杀场"。　　

　　供应商这只足，为"家乐福"提供了源源不断的周转资金，"家乐福"手中也始终佥合理占用着一笔供应商的货款。　　

　　格庸祥店长拒绝透露棉花街店的日均营业额，但应记者要求，分别在早、中、晚、夜对"家乐福"收银台观察和判断一周的某超市收银员得出的结论是："每台收银机日均收现款应该在1万元以上，相信我的判断，我在食品超大型市有三年的收款经验。"　　一字排开极少停机的65台收银机，开张的首月能收多少钱，谁都算得出二、"家乐福"的队伍　　棉花街店的法国管理人员4名，其余7名部门主管来自台湾和深圳，加上普通22岁左右的员工，共计600名。　　

　 "家乐福"在短短的6个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，成功地开始培养出能够独立带班的组长，甚至可以在4月份以后支援江北店的人员。不能不说他们在公司发展方面有一整套的企业文化。原本就已经创下第一的建店速度，如果没有一套成熟的管理，决不可能达到如此完美的平稳动作水平。　　
　 "有了好的经理，便自然拥有好的生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导部下以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完美无缺的服务，员工才能理解公司的意图，生意自然也就上去了。"格庸祥先生如是说。在员工管理方面，"家乐福"结合大陆本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、工资福利、工作时间、假期、公司规章制度、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而又严密的体系，以保障员工本地化后，分店不降低经营水平。　　"职工上班时必须着制服到这里（打卡点），将卡片交我核对无误后打卡。其出勤情况和加班情况都通过这张卡反映。"某保安介绍说。　　

　 "与其他国内商场聘用不太一样，我们应聘后，公司要求将个人档案、文件和证书收到公司人事部保存。个人档案在公司建立后，任何纪律处分将进入该档案，直到离开'家乐福'。这一条与国内其他商场填张履历表就上岗完全不同，减少了员工离开公司的随意性，给职工一种归属感，公司也了解个人的工作表现情况。建立个人在公司档案这一条，事关以后工资、待遇、晋升等一系列问题，谁都不希望留下污点，工作中自我约束感比在其他商场强，也尽力尽职得多。晋升的标准也非常简单，没有国内企业那种复杂的人事关系。6个字：适应、忠诚、表现，干好了完全可能被提升，某营业员介绍。　　

　　某收银员："公司很正规，总体来看福利不错。每年有12天的带薪休假。婚假、丧假、产假等都有，平时加班为基本工资150%，工休加班200%，法定节假日加班为300%，每月还允许有一天病假。就是纪律多，犯了规矩从口头、书面到最后警告。问题严重的，如：为自己和他人利益故意在收银机上输入错误价格，一经查实，辞退你毫不手软。"　　

　　大量依靠计算机工作的"家乐福"在这方面有一套专门的管理办法：要求所有掌握密码的职工，将密码记录并保存在专门的信封内，不得对外对内泄露。计算机人员离开工作岗位几分钏都必须退出计算机系统；计算机所有设备不准回家；任何形式从公司内部复制数据和管理软件一律按盗窃处理。　　

三、青睐"家乐福"的顾客　　

　　　作为商家，赚钱才是最终目的，何以又挣好名声又有大把收入呢？普通的消费者，在专家一天半日都无法统计出的数千种商品毛差面前，判断价高价低的标准只有凭自己熟悉的商品价格来进行，而这部分商品恰恰正是"家乐福"时时保持低价的，低得让顾客心跳，辅以各类商品依秩序的滚动式降价，整个卖场随时都好戏连台、价格呈波浪式起伏。日积月累地坚持不懈，自然每个光顾"家乐福"的人回去后会所把自己的观点和看法告诉亲朋好友。"家乐福"在重庆未正式投入一期媒介广告，却达到胜似广告的效果。新闻媒体当然也不会坐视，火越烧越旺。　　

　　实际上，据一份权威机构的报告："家乐福"的整体毛利率与国内大型零售商场相比仅低5%左右，有的商品毛利率还相当高，例如猪精瘦肉，农贸市场每1公斤为15元左右，"家乐福"经保鲜盒包装后达每公斤20.80元（元月19日价）。　　

　　当然，从正面来看，"家乐福"对顾客的重视，体现在禅理般的4个字：高度回转，建立在可为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是"家乐福"真正的国王。顾客可随意摆弄电器。元月8日副市长许忠民先生就兴致勃勃和普通顾客一样，用免费试听设备，边听边选自己中意的CD唱盘。自始至终没有一名营业员眼巴巴地"侍奉左右"，顾客购买与否都轻松自在。　　

　　为这种宽松"家乐福"也是付出了代价的。格庸祥先生不愿透露失窃数额，但承认确有发生。在宽松与失窃这对许多商家都难以高速的矛盾中，他说："'家乐福'选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。"　　在各大商场都能做到的售后服务之外，"家乐福"有何特别呢？记者"策划"了一个小节目：专门选购了1公斤菲律宾香蕉，出店后，请一名穿着土气、操华蓥山区口音的李小姐硬剥开一支后去退货。有常识人的都知道捂几天就能吃。商店如果卖成熟透的，货损会非常大。服务中心在听取李小姐"现在不能吃"的理由后，钱很快退还，自始至终营业员和颜悦色、礼貌有加。　　

　　 "在顾客的过失性退货面前，我们宁愿牺牲自己的利益。他们的失望，可能会给'家乐福'带来更大的损失。"这是"家乐福"格庸祥先生的看法。　　在零售商业薄利时代正式到来之际，许多商家备感生存空间越来越窄。步履艰难的零售商业可能会有少数走入绝境，中国零售商业模式已到了最需要"革命"的关头。

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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