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麦肯锡有争议案例调查

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标题: 麦肯锡有争议案例调查 (1286 reads) 时间: 2003-12-06 周六, 20:05

作者：游客在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

　　麦肯锡是咨询领域的一尊神，其成就举世瞩目。但7月8日出版的美国《商业周刊》的调查，使众多客户对麦肯锡的信心降到了历史的冰点———因为安然、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等一大批短期内相继破产的世界著名公司全是麦肯锡的客户。
　　在中国，麦肯锡也受到越来越多的质疑。2001年，关于“麦肯锡兵败实达”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场诚信危机中。
　　我们调查了麦肯锡的三个有争议的案例。我们不想也不能下结论，因为任何一个案例的最终结果———不管其是失败或成功———都不仅仅是一个方案那么简单，其还受到来自市场、执行等因素的影响。
　　我们能做的仅是，尽量接近事实的真相———尽管由于被调查方出自可以理解的考虑，我们的工作进展得很艰难。麦肯锡方面则以“不谈论案例”为由拒绝了采访。

　　麦肯锡为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与400多家客户拥有长达15年之久的合作。
　　为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡把“雇佣最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
　　麦肯锡将更多的精力花在一些直接面对市场的客户和项目上，而不是以前的与著名的公司的高层沟通上。
　　麦肯锡被指责最多的是，不再专注于世界各大知名公司，而是转向服务那些暴发户，并在“客户第一”的旗帜下，与客户勾结，牟取暴利。
　　摘译自《商业周刊》

　何伯权最懊悔的一件事
1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。
　　这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长时间。
　　这无疑是两个当事者所乐于看到的。
　　乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997收购乐百氏商标成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。
　　而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。
　　此时的乐百氏正处于发展的颠峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等5位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。
　　他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”（乐百氏集团曾名今日集团）。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。
　　但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。
　　就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。
　　麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。
　　这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。
　　简言之，麦肯锡在经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。
　　于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
　　与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
　　非常可乐避开了两乐非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。根据中国饮料协会最新的统计数据，娃哈哈非常可乐的年产销量已超过60万吨（来自娃哈哈集团的数据是，2002年第1个月非常可乐就创造了61％的增长率）。
　　在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。
　　而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。
　　1998年也成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
　　另外一件事不知道何伯权做何感想。
　　为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，麦肯锡给乐百氏支招，建议乐百氏走合资之路。
　　2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％股权。何伯权当时对员工说，乐百氏虽由达能控股，但双方有协议，达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。
　　但是，这个所谓的“协议”很快就被打破。2001年，先是与何伯权共同创业的其他四位“元老”离开原来的要害工作岗位，紧接着，11月30日，达能宣布接管乐百氏，何伯权5人集体离职。
　　对于5人为何离职，双方都保持沉默。
　　但是外界推测，主要原因是乐百氏合资后业绩不理想。这个推测有如下的依据：2001年，乐百氏销售额只有十几个亿。而此时，同为达能合作伙伴、几年前业绩与乐百氏不相上下的娃哈哈则高达60多个亿。
　　在乐百氏与达能合资之事上，没有人知道麦肯锡起了什么作用。但是，当何伯权5人怆然离开手创的企业之后，业界和媒体对于麦肯锡的猜测和质疑却越来越多。
　　这些论点集中起来主要有二。其一，麦肯锡究竟是“红娘”还是“掮客”。因为麦肯锡是达能的咨询公司，而它又为处于同一行业的竞争者乐百氏提供服务；其二，收取了天价费用的麦肯锡是否服务失职。在控股权问题上，麦肯锡是否给何伯权出过主意呢？控股而不掌控公司管理，这显然有悖于资本常识，号称“智囊”的麦肯锡难道会不清楚这中间的利害关系？为何何伯权会感慨，“这是入世之后我上的第一课”？
　　而麦肯锡一直以“为客户保密”为由拒绝做出解释。

　　康佳不到一年停止了方案
　　1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。
　　这个协议可以说是“期盼已久”。几个月前，在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳就表达了与国际著名咨询公司合作的愿望，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。
　　此时的康佳经过近20年的快速发展，已成为年产彩电600多万台，销售收入超百亿元的企业，是深圳最大规模工业企业，在国内著名的“彩电三巨头”中排名第二，康佳的品牌价值超过70亿元。在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，于1999年宣布介入手机领域，希望康佳“向多元化、国际化、高科技化方向发展”。
　　但是，康佳领导人担心，“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。
　　于是，抱着“借鉴更多的先进经验”
　　以及“为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础”的目的，康佳开始了与麦肯锡的合作。
　　据康佳当年一位参与此项目的管理人员回忆，麦肯锡也“急切地想拿到康佳这个单”。因为与在企业界备受尊敬的康佳合作，无疑可以对其他本土公司起到“示范作用”。
　　所以，在协议签字后，麦肯锡方面公开表示，希望通过与康佳的合作“创造同中国企业合作的又一成功范例”。
　　当时，双方宣称的是，麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务”，“根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制”。
　　一切都按照既有的程序进行：签订协议，4人小组入驻，经过三个多月的调查访问，找了大约300人谈话，“上至董事局主席下至办公室职员”。1999年底，麦肯锡的方案出台。
　　据知情人士说，这套计划“有三块砖那么厚”。主要是“以组织架构和考核激励机制”为重点。一是康佳集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织架构及激励机制。按照康佳的意向，总部组织架构要“解决康佳未来10年的发展”。
　　有康佳内部员工记得，当时麦肯锡的代表说，这个项目产生的效益必须“达到咨询费用10倍以上”才叫成功。
　　至于咨询的费用，目前还不清楚确切数字，但可以肯定“不会低于300万”。
　　2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，全面实施麦肯锡的方案。
　　通过各处汇集起来的信息，似乎可以一窥麦肯锡方案的面貌。
　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务更集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。
　　在激励考核机制上，麦肯锡建议，完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
　　这套考核制度（KPI）当时被陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。
　　这个方案，与当初拟定的“全方位咨询方案”，尤其是“战略咨询”似乎相去甚远。
　　还有一件事，让人们对麦肯锡身为康佳“战略咨询”顾问的身份产生怀疑。
　　从2000年开始，康佳启动了“农村市场工程”，其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。康佳招聘了大批的销售人员，并投入了约几亿元资金开拓农村市场。
　　后来的结果表明，康佳对农村市场“估计太过乐观”，几亿资金的投入并没有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。
　　加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。
　　据说，麦肯锡的咨询人员当时曾意识到这个问题，并私下与个别中层管理人员有过交流，但最终不知出于什么考虑，“没有向更高级别的领导提起”。
　　梁荣上任后，康佳进行了大幅度的裁员（大约裁去3000多人）。伴随着裁员，当
　　初麦肯锡设计的备受赞扬的KPI考核也在康佳总部悄然停止。前后施行了不到一年。康佳有员工私下对之评论，“考核指标太过僵死，根本不适应总部需要”。

　　“那套东西，在档案室里封着”
　　1997年初，王府井百货请麦肯锡对其进行战略规划。
　　王府井百货成立于1955年，是建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售店，被誉为“新中国第一店”。
　　1994年，王府井百货在上交所上市。上市之后，面对各种新型商业业态在国内雨后春笋般的发展，以及百货业越来越残酷的竞争，传统百货业怎样才能在不大的剩余空间里继续开拓，持续发展？这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。
　　当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念，但是在具体实施时遇到了困难。于是，请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”。代价是500万元人民币。
　　几个月后，麦肯锡的方案出台。根据当年一位王府井百货的管理人员透露，方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。
　　在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。
　　据王府井百货一位不愿透露姓名的人士说，JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。
　　根据当时参与修改的富基公司董事长颜艳春后来说，JDA系统“能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能”，但是，“国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。颜似乎不愿意明确批评同行，只说，“富基所做的是使整个系统的应用更加本土化”。
　　对于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。
　　但是，王府井百货对麦肯锡方案的采纳也就到此为止了。王府井方面只含糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。
　　根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职。麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。
　　“那么，那套方案呢？”面对记者的一再追问，王府井方面只好正面回答了惟一一个问题———“那套东西，在档案室封着呢。”

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