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 中国上市公司案例分析：控制和拥有：谁更幸福？ （转贴） |
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安普若
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作者：安普若 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
中国上市公司案例分析：控制和拥有：谁更幸福？
2005年10月8日 出自:《中国商业评论》2005年5期
中国地方国有企业的控制和拥有，不同的地方选择了不同的办法，走了不同的道路。但控制权转让给不同的对象，却有着完全不同的结局和命运。
■文/赵 民
作者简介:赵民,北京新华信管理顾问有限公司董事长
中国的国有企业经营者，并不是企业的拥有人，而是企业的控制者，但改革开放２７年来，正在走着和已经走过了一条“从控制到拥有”的道路；而中国的民营企业经营者从注册公司开始，就是企业的拥有者，同时也是企业的控制者，但与时俱进的是，他们正面临着一场“继续拥有公司，还是继续控制公司”的选择。国有企业和民营企业,分久必合，正汇合在“多种股东成分的股份制公司”这个合并点上。
幸福的张裕
最新的一个实例是最近被广泛报道的山东烟台张裕葡萄酒公司的故事。
创立于1892年的张裕，是中国最负盛名的葡萄酒品牌之一。2000年1月，原山东龙口市委书记梁贤久取代孙利强出任上市公司总经理，同时，一直跟随孙利强，被公认为最富有经营才干的上市公司副总经理周洪江被调入烟台市，出任某区常务副市长。
但2000年开始，张裕一度走下坡路，多年积蓄的家底被掏出，以维系业绩平稳的表象。所以我们看到，2001年12月底，周洪江再度返回张裕升任上市公司总经理。2003年上半年，经市经贸委、国资局等研究论证，形成张裕集团改革的总体思路：向内部职工转让45%，向外商转让不超过43%（限于２家外商持有，其中任意一家持有的股份不超过出资总额的33%）。政府呢？剩下12%股份。
2003年度，张裕集团销售收入跃居全国葡萄酒行业老大地位，在连续担任了16年集团公司董事长孙利强的带领下，2004年发展速度更快。
周洪江去而复还，在烟台当地视为张裕管理层与地方博弈的一次胜利。2002年张裕业绩几乎无增长，2003年增长10%左右，2004年的成长速度则是历年最好的。2002年以来，人均利税超过70万元，为国有行业之冠。这些描述告诉我们一个无可争议的事实：张裕改制前，拥有者烟台市国资委对于张裕发展的价值，不如控制者管理层孙利强和周洪江、冷斌等人价值大。
不知道拥有者烟台市国资委从2000～2001年这两年的曲折中擦亮了眼睛，明白了道理，还是由于其他种种我们不知内情的无法猜测和无从知晓的原因，反正，我们看到，张裕集团改制的第一推动力正是来自地方政府。政府终于明白了：与其做一个不合格的控制者，不如做一个省心的拥有者；与其让管理层只是一个合格的控制者，不如让管理层成为一个优秀的拥有者。
尽管时至今日，围绕张裕股权之辩，各方舆论仍莫衷一是，但是，我们已经从资本市场上的反应中，看到资本市场的评价：自2003年8月29日发布烟台市拟转让张裕集团股份公告，到今年2月17日由于内外转让价格引发争议，张裕股份公司股价已从7.79元/股涨到13.45元/股。
同样的好评，还来自外部国际新股东：意利瓦公司总经理表示,过去３年相当出色的公司业绩就是对张裕管理层的评价。私有化使张裕管理层与公司命运直接相系，我们相信这将对未来效益产生正面而深远的影响。
对于张裕的过去控制者和现在拥有者——张裕的管理层而言，这是一首从控制到拥有的优美交响曲，虽然中间经历了2000～2001年两年的“低沉慢板”，但接下来2003～2004年的“激昂的快板”，让他们迎来了新的“英雄交响曲”。
姜还是老的辣，酒还是陈的香。张裕是幸运的,张裕百年的历史，哺育出了一个理性的地方政府,哺育出一个多方幸福的改制方案。
四个案例
为什么这么说?让我们从山东出发,沿着海岸线南下,到江苏、浙江、福建、广东４个省,看一看各不相同的４个案例。
小天鹅：
江苏无锡小天鹅家电的实例，是一个幸福的故事：控制权转给一个外行业的民营实业战略投资者。
2003年7月31日，南京的民营企业斯威特与江苏无锡市国资委签订了股权转让协议，2004年2月18日，江苏省财政厅转发了国资委文件，正式批准了这起改制收购。到2005年4月，斯威特自称的“温泉疗法”，调动了原来创业管理层和企业员工的积极性，在不知不觉中杀灭细菌，治愈病痛，令小天鹅重新精神焕发。
虽然我们无法从公开资料上获知创业者管理层团队在这次改制中是否获得了部分股份,虽然民营企业斯威特是一个外行业的投资者,但这是一个实业投资者,战略投资者,而不是财务投资者。所以,斯威特想把这个小天鹅养大变成“白天鹅”。所以,这是一个控制者和拥有者双双幸福的故事。
娃哈哈：
2000年改制之前,娃哈哈只做一个行业:饮料。但饮料行业竞争越来越激烈,市场越来越饱和,利润越来越薄。在2000年的股权改制中，娃哈哈管理层和员工获得55%的股权，其中董事长兼总经理宗庆后持股30%，其余仍由杭州市国资委持有。改制之后,娃哈哈开始超越饮料,开始了多元化的第一步:利用娃哈哈在儿童心中的优势品牌地位,进入童装行业，公司由此开始了新的长征,迈上了新的台阶。2004年,娃哈哈集团销售收入达到114亿元人民币,童装也进入了全国前10名。1996年,娃哈哈和国际同行业巨头——排名世界饮料行业第６的法国达能公司合资,获得了4000多万美元的外国投资。但合资中,中方没有出让控股权。合资之后,娃哈哈快速发展,一举甩掉了原来相差无几的乐百氏。
娃哈哈的实例,是一个典型的和国际同行“战略投资者”合资但没有丢掉控制权,后来又转让控股股份给创业者管理层,同时保留部分国有股,最后企业成功大发展的实例。在这个实例中，股东政府及创业者管理层,拥有和控制,双双幸福。
南孚：
对于南孚电池的核心创始人陈来茂来说，从控制到拥有这一小步，变成了永远无法迈过的壕沟。
1958年创建于福州的南孚电池，于1987年时任厂长的陈来茂手中开始腾飞：在引进了多条先进生产线后，1998年，南孚电池固定资产达4亿元，2003年南孚电池以近8亿元人民币的销售收入占据中国电池市场半壁江山，位列世界第５大碱性电池生产商。而南孚的竞争对手美国吉列公司进入中国１０年，面对南孚的强劲竞争，始终无法在中国打开局面，市场份额不及南孚的10%。
然而，故事的结局让人潸然泪下。1999年，正值南孚的黄金时期，在福建南平市政府吸引外资的要求下，南孚数家股东与摩根斯坦利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司合资组建“中国电池有限公司”，其中外方持股49%，中方持股51%。由于其中方股东经营不善，陷于巨额亏损，摩根斯坦利陆续收购并拥有了南孚电池72%的控股权。此后，摩根斯坦利迅速改变了原定海外上市的计划，转手以1亿美元价格将所持中国电池股份全部买给美国吉列公司。此后，南孚从增长迅速的海外市场退出，一半生产线闲置，在中国市场上逐渐收缩，基本上成为吉列公司的加工车间。而20年来一手将南孚带到中国产业霸主地位的核心创始人陈来茂在没有获得任何股份回报的情况下，黯然辞职。过去的一切成功，都成为让人扼腕的烟云往事。
健力宝：
广东三水健力宝的故事,从2002年开始,就一直是媒体很热门的话题,这个话题至今仍然没有结束:最新的消息是,张海等人因为挪用资金被拘留。
需要特别指出的是,健力宝的不幸故事中,控制权是选择出让给了一个外部的民营财务投资人,而不是实业战略投资人,而创始人管理团队,在改制过程中同样又没有得到一点点股份。
潜规则
这些正反实例告诉我们什么?
中国地方国有企业的控制和拥有，不同的地方选择了不同的办法，走了不同的道路。每个企业的命运，都是十分偶然的，有各种各样的因素决定和影响着。地方政府当然有权力决定是否不给国有企业管理层股份,或给国有企业管理层一点小股份,或主要股份。不同的安排,对于这家企业和这家企业的管理层而言,却是“是天堂,是人间,还是地狱”的区别。控制权转让给不同的对象，有着不同的结局和命运。转让给国外投资者，结果是虽然庭花依旧，但可能故人不在，问题可能会出在今后的发展空间上;转让给外部的国内民营企业，也可能出问题，如健力宝，也可能不出问题，如小天鹅，区别是新主人是不是实业战略投资者,是不是真想把企业做好。转让给内部的管理团队，问题可能出在转让环节，但如果不出问题，转让后的结果大多使大家高兴。如果不转让给管理者一点股份，正在进行中的中国当代企业历史事实表明,是一定会出问题的。这点道理,和上市公司要求高管持有股份一样简单。
分析到这里,我们可以从中得出的一条“中国企业文化潜规则基因”是:在中国,在现阶段,给创业者管理层团队股份,对中国的国有企业而言,是必要但不充分的企业成功条件。给创业者管理团队留出一点股份是上策,不给是下策。国有企业改制中,选择外部投资者的上策选择,是把控股权出让给“实业投资者”,而不是“财务投资者”。
从这四个省的四个正反实例看,我们就可以知道,山东烟台张裕的改制方案设计中包括国际实业战略投资者,同时给予管理层团队以股份的做法,是个上策,是个正确的选择。需要特别说明的是,我们这么讲,并没有谈到股份转让的价格问题,也没有保证张裕公司今后就一定能够办好,一定能够成功。但是，这是两个相互独立的不同问题。
（编辑 赵代波）
作者：安普若 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
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 中国上市公司案例分析：控制和拥有：谁更幸福？ （转贴） -- 安普若 - (5587 Byte) 2006-2-03 周五, 09:41 (1727 reads)
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