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[转帖][原创]国营企业和民营企业到底有何不同

咯咯乌

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标题: [转帖][原创]国营企业和民营企业到底有何不同 (1395 reads) 时间: 2007-8-27 周一, 12:31

作者：咯咯乌 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

秋叶漫谈发表于 2007-7-9

有人说国营企业集体决策，做事拖拉。但民营企业不同，他们敢于决策，效率惊人。
进而认为国营企业管理背景复杂，历史包袱重，回款商务关系复杂，和这种企业合作信息化难度很大；而民营企业按照合同办事，企业执行力强，民营企业搞信息化大有可为。

我个人觉得这个没有抓住问题的本质。
不同地区的国营企业也是不同的，在发达地区的某些国资企业灵活程度，先进理念接受程度可能比一些不发达地区民营企业更到位。

信息化在一个企业到底好不好推行，主要是看一个企业基础管理和流程管理到不到位。一个处处注重细节规范流程而且严格执行的企业，推行信息化工作会处处事半功倍，一个处处彰显人治特色的企业，推行信息化工作会处处举步维坚。
国营企业和民营企业的本质区别个人在于两种企业的发展时间长短不同，发展时间长的企业一般不缺规范力，而缺少执行力，发展时间短的企业一般不缺执行力，而缺规范力。

一个企业存在时间久了，就容易形成一些惯性、惰性和裙带关系，这个是中国这个人文环境确定的，不是什么国营民营体制造成的，不过是因为民营，花的挣的都是自己的钱，对一些问题盯得紧一些而已。

一般我们现在还能上项目的国营企业至少都存在了20年到30年的历史，所以在很多国营企业在选型的时候会更多的强调企业历史积累下来一些内部个性，希望软件适应企业，不要立即改变。
因为他们深知自己的企业在很多规范方面存在一些问题，但已经形成公认的明规则或潜规则，贸然打破非需要大智慧不可。当然他们也清楚自己的惰性惯性已经给企业带来了巨大的成本，但企业已经成了一个社会，不能简单采取“休克疗法”，而是希望循序渐进逐步解决问题。

这些国营企业往往科室齐全，人员臃肿，有大量IT配套人员，这些人员往往还有很强的开发能力，曾经开发了大量系统，因此很希望在实施过程中可以提供大量技术性工作给企业计算机人员做，再加上企业具体情况比较特殊，对二次开发要求比较高，因为这样可以利用自己人员不断针对自己特性进行调整，实现资源最充分利用。

这实际上也是一种理性的要求，企业总是要选择一条管理成本最低的路。
民营企业则不然，从某种意义上讲，我们很多民营企业发展得很顺利并非完全是因为管理上实现了精细化，而是因为在恰当时机以恰当方式进入了一个好的行业，抓住了机遇。在这个机遇中企业在一段时间内取得了高速的发展。

所以他们更多关注自己企业在高速发展中的问题，一个高速发展的企业最大的问题就是随着规模扩大，队伍的平均能力相对创业者能力急剧下降，导致整体业务行为质量失控。

本人注意到很多民营企业在所有任务分派和监控过程都喜欢采用口头协调的方式。很多人认为这是一种没有效率的沟通方式，但问题是为什么这些企业都喜欢采取口头的方式，这样做有什么理由呢？

我们认为这个方式的合理性在于有实际效率，工作安排直截了当，马上完成。实际也有管理理论告诉我们实际上80%的经理80%的时候是通过口头或电话指挥工作。

口头指挥的好处是效率，缺点是难以跟踪监控，容易发生信息传递失真，导致出现后续沟通问题。但为什么企业一开始就采取这种容易出现沟通问题的方式进行工作呢？

其实有效的口头沟通有一个很重要的前提就是企业参与工作人员必须有充分业务实现能力，并可使每个人在一定程度上对彼此工作方式和表达方式非常熟悉，能够水平沟通，不会产生歧义的时候才能保证在高效率下的沟通质量。

我们也可以推断往往在一个企业或部门初创期，几个业务骨干之间的沟通和交流都是可以达到这个要求，因此运用这种方式开展工作一定可以在工作效率和工作质量之间找到平衡，更何况初创期的参与者责任心往往也较强，对工作态度会更负责。
但一旦核心团队经过努力做大企业规模，企业就不得不增加人手，这个时候企业很难快速招到大量合适的人选，需要通过内部培训慢慢培养。

我们可以推导出企业有效沟通能力平均水平一定会随企业人员规模快速扩大导致下降，这个时候最好的沟通方式应采用规范制度加文档流转的方式进行管理。如果再采取口头沟通的方式必然会带来沟通不畅，信息不灵，协调成本快速增加的等等后果。

我们现在可以反思一下为什么我们还习惯于还采取口头的方式？
我们认为很重要的一个原因是惯性，觉得过去这样做很好，人的习惯经验在起作用，不自觉用自己的标准去要求能力不足的人，因此就延续下来了。
第二个重要原因是我们很多人在管理认识上存在一些误区，我们总以为管理就是组织协调控制反馈，不都是沟通的事情吗？哪里少得了口头？
其实在企业里最重要的管理工作是建立合理的规章制度，通过制度规范一切行为，包括沟通行为。

管理者最大的工作就在于不断建立和完善现行的制度，。将企业已经发生的有效沟通方式制度化，使其符合企业发展需要。
如果把口头协调沟通当作管理行为的主要体现，就容易出现越管越累，总也无法从各种繁琐事情中脱离的情况，最终导致每天处理大量业务细节，结果无法使企业能够有一个随规模扩大而长高的过程，只是被动的臃肿化。

企业的强大不在于规模的大小，而在于这个企业是否在规模扩大的同时同样能保持规范化有序的运做。

发展最快的方式不一定是最好的方式，企业最终追求的还是不断在发展过程中适应变化，建立运营规范，不断进行持久和周密的业务改进，走降低经营风险的可持续发展的模式。
所以民营企业在具备一定规模后就很容易发现自己比较乱，也就很注意强调规范，希望通过信息化帮助企业建立一套运行规范，所以他们基本不谈项目，只谈产品，希望产品能够给企业引入良好的规范力，快速成型，快速见效，在快速实施中见效率。
而国营企业深感条条框框太多，要努力打破一些规矩，但又不能全部推翻，所以他们更多希望有长期现场服务的项目，在逐步推进中见效益。

民营企业选型时也非常容易欣赏那些做事细节上明显有套路，前后一致给人感觉很规范的公司，这是和民营企业打交道要注意的一点。因为人往往会倾向选择能弥补自己不足的企业。

相反国营企业容易选择那些生机勃勃，给人感觉年轻有朝气，积极而自信的团队。
国营企业和民营企业在营销上还有三个比较大的区别。

第一现在很多还在发展的国营企业还是能够通过各种渠道获得比较稳定的政府扶植，因此其项目申报一定程度上甚至很大程度受上级主管单位倾向影响。
所以做国营企业的项目要考虑资金来源，公共关系的维护很重要。
由于国营企业有多种资金来源，所以在项目金额上可以做得比较高，但民营企业往往是是自己消费，钱都是自己一笔一笔打拼出来的，强调精打细算，而且中国民营企业都是价格战里的高手，压价水平太高，弄得很多供应商无法接招。
现在随国家逐步也开始扶植民营企业，可以拿到资金扶植的企业项目也会受到各种拨款单位的影响。

第二国营企业人员相对稳定，项目负责人一般不会变化；民营企业人员流动性比较高，项目负责人选型阶段就调整的情况也不少。
因此在国营企业商务条件上可以相对大胆提前投入，但民营企业一定要防止出现换人效应，前期商务工作主要通过体现公司的规范性去保障。
而且民营企业老板一般比较提防具体办事人，项目负责人一开始也不太敢谈条件，更希望是做好事情。

第三国营企业一般对同行都很熟悉，但不以为然，同行成败经验是一个重要参考，但不一定是决定性参考因素，他们也知道每个国企不能简单将经验等同。
很多民营企业，特别是发达地区的民营企业有一个扎堆效应，一个地方都是做某个类似产品，大家都是跟风扩展开来的，互相取经。

一个企业取得成功了，连软件带人员都挖过来，有一个快速口碑和人员扩散效应，这个口碑扩散和人员扩散是双刃剑，项目实施不好对一个区域销售伤害极大，项目实施成功对一个地方商务工作推进影响极好。

作者：咯咯乌 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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