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人鱼小姐
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标题: [转帖][分享]2006.hk vs 600754.ss (1219 reads) 时间: 2007-8-27 周一, 14:21

作者：人鱼小姐 在谈股论金发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

锦江之星VS如家：地产概念与IT方法

21世纪经济报道　2006-12-04 16:25:37

　　锦江之星VS如家：地产概念与IT方法
　　与如家不同，这家总部位于上海的经济型酒店业先行者是一家具有地产概念的酒店连锁企业，这也是它进军资本市场的最大优势。
　　
　　本报记者　鲍辉春　上海报道
　　
　　“2006”———上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司在香港联交所的股票代码。
　　在“如家快捷”纳斯达克上市一个月后，锦江准备在香港开讲一个不一样的故事，以“锦江酒店”之名。
　　2000年之后，中国的酒店业成为了各路资本竞相逐鹿的热土。2006年，当经济型酒店两大龙头企业，在不同的市场，以不同的方式，先后上市时，见证的不仅仅是这个市场本身的成长。
　　老故事也有新讲法，中国公司的“初始投资者”们已然掌握了更成熟的叙事技巧，不管他们的身份如何。
　　
　　如家范本
　　以2300多万美元的净资产，出让约25%的股权(其中，约62%为新股)，募集资金1.09亿美元，市盈率超过100倍，这是如家在纳斯达克缔造的“传奇”。
　　“如家的管理团队对纳斯达克的投资者非常了解，他们的发展节奏把握得非常好。”长江证券分析师朱毅如此评说如家在资本市场的成功。
　　故事总是从一个宏大的背景开始展开。如家在招股说明书中想要极力呈现的是，中国的住宿业市场“巨大”、“高速成长”却“高度分散”。
　　援引“权威机构”Euromonitor的数据，如家讲道：“国内住宿业的整体销售从1999年的1900亿人民币，增长到了2004年的2640亿”，但“在整个住宿业中，酒店仅仅占据了约5%的份额，余下的是招待所和个体住宿服务”。
　　而切入市场的时机显然是至关重要的。早在1996年就已经成立的锦江之星，在1999年之前仅开出5家店。而在更早的时候，美国圣达特集团旗下的天天客栈(Days　Inn)第一次试水中国市场，已经铩羽而归。
　　1999年是一个分水岭。在中国社科院旅游研究中心博士沈涵看来，除了宏观数据的各种变化之外，经济型酒店迎来了最为重要的发展契机，一个“高速成长的人群”开始出现：“价值敏感的中小企业商务人士和自助旅行者，他们需要清洁、舒适和便捷的住宿”。也正是在这一年，后来创立如家的季琦、沈南鹏等人创立了面向同一客户群的携程旅行网。
　　一个成功的携程对于如家后来的成功是决定性的。除了为如家供应启动资金、创业团队和资本运作经验外，更重要的是一个成熟深耕3年的目标客户群。
　　2002年，当季琦创立如家时，他拥有了先行者所不具备的一些优势：一个清晰并为他所了解的客户群———除了携程的酒店销售数据，还有在论坛的体验；国外成熟商业模式和本土先行者的得失———季琦并不讳言他对锦江之星的借鉴；可以信赖的销售渠道———2003年上市之前，携程一直是如家的主要股东；以及，一个目标明确、思路清晰的管理团队。
　　在另一个经济型酒店品牌“7天”，“携程效应”同样得到部分体现。原携程华南区总经理郑南雁即为7天连锁CEO。
　　“基于酒店数、客房数以及我们的地域覆盖，我们是一家全国领先的经济型酒店连锁公司”。这是如家在纳斯达克的开场白。或者，早在创业之初，这样的讲稿就已经打好。
　　但过程并不十分顺利。
　　产品没有疑问。如家无疑是“以客房为中心、有限服务”这一产品标准的最为成功的阐释者之一。但在商业模式上，如家出现了犹疑。以什么样的方式提供产品？是直营，还是加盟？如果直营，是自建/购买，还是租赁？
　　锦江之星初期坚持持有物业的做法，被视为其拓展过慢的原因之一。最初，在资金量受限的情况下，如家为了快速扩张，“曾尝试了很多加盟店”。
　　但“极轻资产运作”的方式最终难以为继。加盟店“后来都改成了直营，我们当时的感觉就是实在做不下去了”。正如季琦自己所分析的，“法律环境”和“商业环境”的缺失让这种做法举步维艰。
　　最终，如家调整到了一条中间路线。“租赁直营”和“特许加盟”成为两种主要的商业模式。并且，在2003年至2005年之间，直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。
　　在速度和质量之间，如家找到了平衡之道。“我们实际运营的酒店从2003年底的4个城市10家，快速增长至2005年年底的22个城市68家”，并且“从2003年开始，我们一直保持了稳定的增长和盈利”。在3年的集中发力之后，这是如家提交给资本市场的成绩单。
　　一个巨大的市场机会，一段短而精彩的成功故事，这是如家的全部精彩。
　　
　　锦江新传
　　但在如家之后，锦江之星无法讲述同样的故事。
　　这个中国经济型酒店业的先行者，依然可以自信1996年时的“市场触觉敏锐，洞察先机，一矢中的”。但在市场机会真正来临时，它并没有成为最大的受益者。
　　甚至，在沈涵看来，在如家等品牌兴起之后，锦江之星反而成为了一个“跟随者”，无论是着力发展加盟，搭建网络平台，还是自建呼叫中心，以及会员制的推广。锦江的国企背景和经济型酒店非核心的业务地位，被视为锦江之星错失市场良机的重要原因。
　　今天，在运营10年之后，就规模而言，锦江之星只能和如家并列行业龙头。
　　但锦江之星并不是如家意义上的经济型酒店。虽然在“经济型酒店”概念上不占上风，但它却具有如家无可比拟的“价值”。
　　这是一家具有“地产”概念的酒店连锁公司。截至2006年10月31日，锦江之星投入运营和正在筹集的经济型酒店共165家。其中76家直营店(37家投入运营，39家筹建)，89家加盟店(41家投入运营，48家筹建)。(锦江之星不参与加盟店日常管理，只收取加盟费)
　　根据上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司招股说明书的披露，在锦江之星的全部76家直营店中，截至2006年9月30日，55家为“租赁”，19家为“持有物业”。
　　虽然，过去的十年，锦江之星没有做出一条让投资者怦然心动的业绩曲线。但锦江之星现时持有的大量物业，在更长久的将来会成为重要的竞争优势。
　　长江证券分析师朱毅指出，盲目投资，无序竞争，将导致商业地产价格的整体上涨，以及潜在经济型酒店物业的坐地起价，而这将给经济型酒店带来极大的成本压力。有知情人士指出，如家在北京租用的一处物业，“每3年租金上涨5%”。
　　今天，当锦江之星站在资本市场的门口时，它已经找到了一种更适合自己的叙事方式———它将是上市公司、“业务框架横向整合的酒店服务供应商”、上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司的一部分。
　　这家即将在香港上市、股票名称为“锦江酒店”的公司，“所提供的酒店服务由经济型住宿至五星级酒店不等”，“切合各界人士的需要”。而同时，“锦江酒店”在招股说明书中用大量篇幅陈述“物业估值”，显然，它乐见投资者意识到此等价值。
　　与今年早些时候透露出来的信息不同，锦江之星最终没有“与锦江旗下未上市的二、三星酒店打包上市”，而成为了酒店业务整体上市的一部分。
　　显然，锦江希望整合出一个更纯粹、更完整的“酒店概念”。一个有趣的细节是，“锦江酒店”本是A股上市公司“锦江股份”(600754，G锦江)股改前的名字，但2006年第3季度季报披露时，“G锦江”的名称改为了“锦江股份”。锦江方面表示，因为G锦江的核心业务包括酒店和餐饮，“锦江股份”比“锦江酒店”更合适。目前，即将在香港上市的“锦江酒店”持有“锦江股份”50.05%的股权。
　　12月15日，在香港股市，同样是出让25%的股权(全部为新股)，净资产高达32.707亿人民币的“锦江酒店”，目标是募集超过23亿港元(约合3亿美元)的资金。一个新的精彩又将上演。
　　那么，在如家和锦江酒店之后，后来者应该如何讲述新的故事？
　　沈涵和朱毅同时指出，“市场的进一步细分”和“区域市场”将是两个很好的素材。

作者：人鱼小姐 在谈股论金发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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