3家老店养1家新店星巴克咖啡香飘内地
21世纪经济报道 2004-04-07 11:38:52
见习记者汤维维产上海报道
星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。在谢冠宏看来，商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。
在今年3月西雅图年会上，星巴克的总裁舒而茨提出了2004年度企业规模继续保持30％以上的增长速度的目标。对此消息，上海统一星巴克副总经理谢冠宏的反应是：“在上海，我们的扩张目标是30％－50％。”谢补充道，“在很多城市，好的店面都被麦当劳和肯德基占去了，我们要加快步伐。”
在中国大陆，星巴克咖啡连锁店主要由三家代理商负责：美大、统一和美心。这三家代理商是这样划分的，美大代理北京和天津业务，统一占据上海和江浙地区，美心负责南中国区，包括澳门。
以统一为例，星巴克2000年进入上海，如今已经在上海及江浙地区有41家店面（其中上海33家），以滚雪球的方式迅速增长。据星巴克的负责人介绍，星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。规模的增加意味着利润点的增长，同时还可以因为规模效应降低成本。
“我们2003年的盈利额已经突破一亿，希望今年能够进入更多的长三角城市。”谢冠宏说。在他看来，那些还没有进入的内陆城市对于星巴克而言，意味着利润增长的空间。
选店
星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司。
选店的流程分为两个阶段。
首先，当地的星巴克公司根据各地区的特色选择店铺；这些选择主要是来自三个方面，公司自己的搜寻，中介介绍，另外还有各大房产公司在建商务楼的同时，也会考虑主动引进星巴克来营造环境。“在上海，这三种选择方式的比例大概是1：1：2。”谢冠宏说。
第二阶段是总部的审核。一般来讲，星巴克的中国公司将店面资料送至亚太区总部，由他们来协助评估。星巴克全球会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡量店面的主要标准。而这些标准化的数据往往是从各地的选店数据建立的数据库中分析而来的。
事实上，审核阶段的重要性并不十分突出，主要决定权还是掌握在当地公司手中。如果一味等待亚太区测评结束，很可能因为时间而错失商机。据上海统一星巴克的负责人介绍，往往在待批的过程中，地方店面已经开始动手装修。
“虽然95％的决定权在地方公司，但是也有制约机构来评定我们的工作。”一位部门负责人透露。在星巴克，一方面理事会会根据市场回报情况，来评定一名经理的能力。另一方面，会计部会监控各店面的经营情况。
在星巴克，有独立的扩展部负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和仪器装备等一系列工作。以上海统一星巴克为例，这一部门的人数包括部门经理在10人以上。
在谢冠宏看来，商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。比如，星巴克的新天地店和滨江店，一开始都是冷冷清清并不是成熟的商圈，然而新天地独特的娱乐方式和滨江店面对黄浦江，赏浦西风景的地理优势，使得这两家店面后来都风生水起，成为上海公司主要的利润点。
南京店的开立，是星巴克选址的一个典型的范例。
2003年年初，上海星巴克了解到9月份要放开长三角地区的经营代理权，于是抢在年初，在南京选择旗舰店的店面。
在上海星巴克看来，旗舰店的开设意味着在一个城市的亮相。人们对于不熟悉的事物第一印象往往至关重要。因而，上海星巴克对第一店的选择尤为慎重。
上海星巴克面对的有两个选择。一个是在南京市的新街口商圈，这里人烟密集，有4－5家大型商场，新街口商圈的东方商厦是一家经营高档商品的大型商场，这里的消费者的层次与星巴克的消费人群类似，而且消费水准稳定；另一个是南京市北极阁地区，这里风景优美，环境安静而不嘈杂。更重要的是，这里是省市政府机关的工作区域，在星巴克看来，政府公消费也是不可小觑的一块。另外，南京正在修建的地铁就从那里路过。星巴克对于两个地区的流动人群作了调查，从他们的穿着、年龄、男女比例来确定潜在的客户数量。“星巴克更多是一个偏向女性化的咖啡店，带着些梦幻和情调，”谢冠宏介绍，“而且女性客人往往会带来她的男友或者伙伴，而男性客人往往是独来独往。”
最终东方商厦与星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家星巴克。随即，星巴克在南京的北极阁地区开出了第二家连锁店。据星巴克的负责人解释，将第一家店开设在新街口，看中的是其稳定成熟的商业氛围，可以维持营业额的稳定。而将第二家店开设在北极阁，主要是看以后几年的增长。“所以，投资店面要注重稳定也要有预测的眼光。”谢冠宏说。
扩张
星巴克在中国的胃口不可能仅仅满足于几个沿海城市。
在上海统一星巴克公司上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇的办公室里，有一个镶着一颗咖啡豆的镜框。这个镜框的背景图案是星巴克的海洋女神下方记载着这颗咖啡豆的由来。这颗在星巴克进入上海之际，由舒而茨赠送给徐的咖啡豆，被用来象征成一棵咖啡树，并且希望这棵咖啡树能够在中国生根、繁衍。
谈到星巴克经营理念的核心，谢冠宏将其归结为“当地人是否需要星巴克”。
在1980年代，正是星巴克开始扩张的时期，舒而茨将店开进了芝加哥，却遭大败，营业额非常之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再过5年，星巴克重新进入芝加哥却获得了成功。星巴克由此获得的经验是，时机决定了盈利的可能。5年前的惨败只能证明，当时的芝加哥还没有形成需要星巴克的客户群。
同样的故事，中国也在上演。据了解，如今星巴克的亚太中心，每天有数十个电话要求加入星巴克的代理，这些电话往往来自于中国内陆的各大城市。而实际上，星巴克亚太区对于这样的合作请求显得矜持和慎重。他们认为，没有调查结果显示这些城市已经具有相应的消费能力。而同时，巨大的内陆市场又在诱惑着他们的胃口。
“我们的竞争来自于顾客对于我们的满意程度。”当记者问道谁是星巴克的竞争对手时，谢冠宏以此作答，“如果顾客不满意的话，那么到处都是竞争者。”
谢冠宏挥了挥手。显然，在中国的咖啡业，星巴克一副领跑者的心态。
“孤芳自赏并没有什么意思。”谢冠宏说，他更愿意更多的咖啡同行进入，更多人来推广咖啡。商家联盟，产业集中可能会产生更好的效应。“如果一味地排斥竞争者，顾客对于咖啡的了解速度也会变慢。这对于领先品牌的影响是巨大的。”
谢冠宏说这句话的底气在于统一星巴克在台湾的成功开发。星巴克在刚进台湾时，台湾已经有众多的咖啡店品牌，而在数年之后星巴克将咖啡店数目开到全台湾最多，并成为了台湾地区的领导品牌。
“我们要赶快扩张，很多很好的店面都被麦当劳和肯德基抢走了。”这是这位刚刚上任半年多的副总经理谢冠宏南京一行后的感慨。虽然，星巴克的目标店面的面积比麦当劳、肯德基小得多，但是从卡位的角度来说，好店面就是稀缺资源。唯一让这位副总经理欣慰的是，随着人们对星巴克了解的增加，越来越多的大型商厦在建成以后邀请星巴克前去开店，这些商厦的物业主动将星巴克的竞争对手排除在外。目前这样的店面占到了星巴克已有店面的一半。

直营
30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。直营模式一方面保持了连锁店的质量，另一方面也对星巴克的扩张资金提出了要求。
去年，上海统一星巴克中，星巴克的股份上升到50％，同时台湾统一集团持50％。对于这种1：1的持股方式，谢冠宏认为“这种模式最大的好处在于，清楚地展现了一起努力的心态，而非彼此吞并”，在他看来，台湾统一给了星巴克强有力的销售资料分析和物流系统的支持。
“我们目前还是在举债经营。”星巴克的负责人承认，公司的直营模式对于营业有着巨大的压力。“但是，目前的牺牲是为了以后的发展。”星巴克这里强调的以后的发展即品牌经营的多元化。在舒而茨2003年的年报中，通过经营星巴克品牌而获利的商品盈利额占到了全部赢利额的17％，而且这个数字还在增加。这些盈利商品包括在商店里售卖星巴克音乐，出售星巴克罐装咖啡等等。
然而，目前这些产业还没有在中国开展，“我们现有的投资是集团的投资加上银行的贷款，获利以后会逐步减少借款的数额。”谢冠宏坦言，以三家店养一家新开店的模式，目前他的主要压力就来自于规模的扩张。
星巴克的人称，他们并不会考虑像麦当劳那样，采取地产营销的方式经营店面。在他们看来，舒尔茨是一个关注品牌经营的人，他关注经营人与人之间的关系：People＇s business（人的生意）。舒而茨更强调以服务为主要的经营核心。
为此，谢冠宏举了一个很有趣的例子。一般而言，一杯咖啡的产出是一个标准化的过程，但是，往往人们会觉得某一个相熟服务生做出来的咖啡感觉特别好喝。原因在于，这样的服务有一份窝心的感觉。这种区别就是星巴克追求的服务理念。

比物流更高利润,DHL发现80亿美元备件潜质
21世纪经济报道 2004-04-07 11:38:51
戴秀珍绘 见习记者陈雪频上海报道
设想一下，网络设备突然出现故障，网络中断，如何在尽可能短的时间更换损坏的部件，使网络恢复正常？
将备件第一时间送到客户手里，往往是处理这类问题的关键。备件物流正在成为供应链中日益重要的一环，尤其在高科技行业的售后服务领域。
对于大多数公司而言，快速地将备件送到客户手里并不是他们的专长，许多公司开始将这项业务外包出去。快递公司看到了这个商机，并开始切入这项被称之为“备件快递物流”的新业务。“备件物流”正迅速成长为一个新的产业。
据DHL亚太区备件物流总监JohnFarrell的介绍，DHL早在上世纪九十年代初期就开始进入这项高速成长的业务，如今DHL在中国的备件物流网络已经初现雏形。
催生
“备件物流这一概念其实由来已久，在许多高科技企业里，售后服务越来越成为主要的利润增长点。”JohnFarrell认为正是售后服务的快速增长催生了备件物流这一新的业务的产生和繁荣。
随着市场竞争的加剧，很多企业开始将主要利润点从产品转向服务，尤其是售后服务。相对于产品而言，往往售后服务利润更高，而且更长久。售后服务经常涉及到更换受损部件，备件交付速度往往决定了售后服务处理的速度和客户满意度。“快速”是快递公司的特长，在这里它们找到了用武之地。
九十年代初，以计算机和网络设备为代表的高科技企业高速成长起来，这些高科技公司具有的共性是，生产和服务大多数外包给第三方，产品需要经常的售后服务支持，而且需要快速响应，备件单位价值高，体积和重量不大。这为备件快递业务注入了新的活力，传统的快递公司从这个时候也开始关注起这项新的业务。
即便发展到今天，快递公司在备件快递物流领域的主要客户，还是那些跨国高科技公司。
中外运敦豪（中外运和DHL的合资公司）的董事总经理吴东明这样描述他的客户群体：“他们是真正全球化的企业，他们要求在全球任何地方都能够提供一致的、高质量的、以服务为导向的物流支持。”据了解，DHL的客户中包含CISCO和DELL这样的高科技跨国公司。
这些公司往往都是依靠网络来管理自己的生产和售后服务。据CISCO的一位工作人员介绍，CISCO的生产制造完全外包，在全球基本上都没有自己的工厂，CISCO基于网络平台进行物流管理。同时，CISCO将售后服务和产品完全分开，一部分售后服务由CISCO自己做，一部分售后服务交给代理商来完成。当售后服务过程中需要更换设备部件时，通过快递公司将备件从备件仓库快递到客户手里，从而保证以尽快的速度更换部件。
“备件物流的运营成本很高，厂商选择将备件物流外包，由更专业的公司来做可以帮助公司降低运营成本，更专业的物流服务可以帮助厂商兑现其对客户的承诺。”JohnFarrell说。
以一家生产服务器的企业为例，由于技术变革速度加快和预测需求变化不定，库存成本越来越高。一旦客户的机器出现故障，或者更新换代需要新的备件时，如果利用传统的供应商至客户的渠道，将很难满足客户的快速需求。
此时，由一家快递企业切进去，将会大大缩减这一周期。看起来这不过是传统的快递业务的一个延伸，但它对信息的处理和快速反应能力提出了更高的要求，因此具有更高的利润率。
业务流程融合
随着高科技公司和快递公司的合作进一步深入，传统的业务流程也在发生变化。甚至越来越多的高科技公司将他们的备件仓库也外包给快递公司。
以CISCO为例，它在中国有两个级别的备件仓库，包括2个中央保税库和5个快速备件保税库，前者比后者的级别高一级。现在CISCO的仓库依然由CISCO自己管理，但将仓库外包给快递公司已成趋势。
在DHL的业务流程中也有两级备件仓库，包括快件物流中心和战略备件中心（如图所示）。快件物流中心是区域性的库房中心，主要提供增值服务、分配、维修和保税仓库的功能。战略备件中心主要提供备件的分配功能，相当于快件物流中心和终端客户之间的一个中转站。
通过比较不难看出，快件物流中心和中央保税库的职能非常一致，战略备件中心的职能和快速备件保税库的职能也非常一致。假如CISCO将备件仓库业外包给DHL，在业务流程方面完全可以做到无缝联接，而无须重新设计。
“针对备件物流企业需求的紧迫性，DHL建立两个中心，通过库存管理系统来保证备件的及时补给，这样可以极大提高企业的工作效率，降低运营成本，更好的实现其对客户的承诺。”吴东明认为DHL已经在仓库建设上迈进了一大步。
业务流程的融合对高科技公司和快递公司带来的好处都是巨大的：高科技公司可以进一步降低运营成本；快递公司简化了业务流程，提高反应速度。
对于快递公司而言，建立两级备件仓库只是在传统的快递中转仓库中增加新的功能。由此带来的成本并不高，但收益却比单纯的快递业务丰厚得多。
备件物流依然使用快递业务的基础平台，在业务流程方面也有许多重合之处。如将货件送到机场、派送给用户等环节都是一样的，一些基础设施，如口岸作业中心、航班管理等也都是共用的。不同之处在于备件物流中的延伸业务要用到专门的平台，如传统快递业务中，仓库管理是由厂商负责的，而在备件物流中的仓库和库存管理系统则是由快递公司负责的。
可以看出，备件物流相当于传统快递的增值业务。那些在快递业务中占据优势的公司也将会在备件物流业务中占据先发优势。
吴东明说：“DHL在传统的国际快递业务方面具有很强的优势，这些优势同样将会在售后服务的备件物流领域发挥积极的作用，DHL将会成为那些跨国公司和高科技企业在售后服务领域的加速器。”
10％的年增长率
“目前，全球的备件物流的市场规模大约200亿美元，并以每年4％的速度增长；其中外包给快递公司的市场容量大约80亿美元，并以每年10％的速度增长。”JohnFarrell表示非常看好这项新业务的发展前景。
虽然传统的快递业务仍然是DHL的核心业务和主要收入来源，但由于备件快递业务发展迅速，而且附加值较高，DHL将会在这一领域加大投资。
DHL对备件物流业务发展前景的信心除了来自于市场需求的快速增长之外，还来自于DHL自身的实力。JohnFarrell说：“DHL在全球市场有330个仓库，在世界各地有10个分销中心，另外还在亚洲、欧洲、北美地区有区域呼叫中心，这些呼叫中心可以为我们全球的配送提供服务。DHL能够先于市场需求做好这样的战略部署，这就是我们能够赢得客户的优势。”
除了硬件设施，吴东明还认为客户服务对于这项新的业务的发展非常重要：“我们非常用心培训与客户进行直接接触的员工，和客户之间建立一种非常人性化的接触。DHL拥有中国最好的客户服务中心，人性化的服务是我们客服的实质。”
在中国，DHL目前在备件物流领域才刚刚开始，目前的客户全是跨国公司。虽然客户的数字不多，DHL还是在中国加大了投资力度。目前DHL在中国已经建立了3个快递物流中心和9个战略备件中心，并即将新建7个战略备件中心，一个完善的备件物流网络正在形成。
与此形成鲜明反差的是，国内还没有一家公司介入备件物流业务。记者采访过几个物流行业的专业人士，大多数人对这一概念的理解还停留在传统快递业务范围的简单延伸上，对备件仓库和快递业务的业务流程的衔接更是知之甚少。
备件物流这块新出现的奶酪还在不断膨胀，在奶酪旁边活跃的依然是几大国际快递公司之间的身影。到目前为止，还没有听到国内企业的脚步声。

转自
“病人”王石
——吴晓波
他为摩托罗拉手机做广告，他每天泡在“王石online”上，他发誓要将万科打造成一个理想主义色彩浓烈的公司
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（作者为著名财经作家。已出版《大败局》、《穿越玉米地》、《温州悬念》等著作）
开在万科网站中的“王石online”可能是所有企业家网站中最火爆的一个，在首页的第一行便有王石引用哈维尔的一句名言：病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。
我不知道王石为什么要把这句话如此醒目地放在那里。《巨人——洛克菲勒传》的作者荣切尔诺曾经评论他笔下的主人公说，“他经常在他的传记里销声匿迹，如同一个幽灵或游魂悚然而过。” 我读陆新之所著的《王石是怎样炼成的》竟也有这样的感受，王石在他这部关于他的长篇传记中蹑足而行，貌似喧嚣，实则寂然。
热闹的王石其实是一个很寂寞的人，不然他不会在过去的那些年里做出那么多决然的事。他把亲手打造出来的万科集团几乎整个儿卖给了华润，道理上来说是为了套钱圈地，但作为上市公司的万科是否一定要“卖身买地”却是一个大大的问号；王石大做减法，把旗下的万佳、怡宝和万博等都处在行业“Number One，Number Two”位置的公司统统出售，道理上来说是为了死心塌地做地产，可是这种“极端专业化”的模式是否必要，真可以打一个大大的问号；王石在房地产最疯狂的时候提出利润不超过25％，道理上来说是为了还社会一个公平、还企业一个“平常心”，但这种无法监控的承诺到底能否实现，或对行业成长有什么实际意义却仍可以打上一个大大的问号。
从经营决策的角度来说，王石的这些动作都能够作为MBA的教案来好好的讨论，至少在我看来，这是一些近乎疯狂的做法，可王石就这么轻描淡写地做了。在溅起的一片片喧腾中，在无穷无尽的说法中，我们看到王石在聚光灯下一遍遍地解说、阐述、布道，而他的心却似乎在另一个偏冷的角落无声地睨视。海德格尔说，“当你们真的听懂我说了什么的时候，你们就完全的错了。”我读陆新之的著作，有这样的感受。
阳光下的人身后总有一道不为察觉的阴影。我常常在揣摩王石内心的那份茫然。在《王石是怎样炼成的》中，有一段这样的描述，华润的老板宁高宁问王石，为什么万科的规模做不过长虹和海尔？为什么世界500强里没有地产企业？
王石回答说，地产本身是间断性的业务，它不是以品牌往前推广市场，而在很大程度上决定于它拿到的地……地产怎样才能跳出这个圈子，实现工业化，对这个问题我一直没有想通，这也是全世界地产企业规模普遍不是很大的原因之一。
王石没有想通的问题，李嘉诚也没有想通过。靠地产起家的李先生长袖善舞，由楼市而潜入码头业，转而涉足资本、通讯、IT和传媒市场，最终成就首富霸业。王石痛断六根专心地产，却困扰于这些“致命的问题”，他的种种不无夸张的行为是不是在对无解进行的某种抗拒？
王石在万科网站上鼓励部下对他公然开炮，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，甚至还登在影响不小的《万科》周刊上。这种抹煞一切管理层次的大字报式的做法在公司内部曾经造成极大的压力，也颇有人对此不以为然，而王石却始终乐此不疲。他还喜欢做一些耸人听闻的事，他为摩托罗拉手机做广告，他每天泡在“王石online”上，他发誓要将万科打造成一个理想主义色彩浓烈的公司，52周岁的他以中国最高龄的记录登上珠穆郎玛峰，以及据说今天春天他还将到上海去玩高空滑翔、到南极洲去探险。他的另类在中国企业家中无出其右，很有点“欧洲顽主”英国维珍集团CEO理查德布朗森的作派，可是在这样的闹腾中，是否隐约浮动着这位智商出众、内心高傲然而却有所耸惧的中年男人对不确定性的未来所充满的那份忐忑？
这些年，我们也经常听到关于王石的种种议论，有说王石的潇洒是装给别人看的，他是在为万科做免费的广告，有说王石其实很专断，他是万科集团里惟一的一只“猫”，有说王石老早就已衣食无忧，他是在天下人眼前演一出戏，还有甚至说老王其实有“心脏病”，必须不断地爬山才能锻炼心肌……当一个人渐渐变成一则传奇，种种江湖流言便开始如牛奶般地漫渗开来。
关于这些流言，陆新之都没有涉及，但我认为它们并非空穴来风，至少是某种公共评论的隐喻。在很多时候，一个公众人物对于大众来说是一个符号，它寄托了人们对某一种信念及生活方式的认同或否定。作为一个商业文化的观察者，我更愿意以一种常人的心态来揣测王石的动机，在某种意义上，王石好象有着一种很深重的“病人情结”。
王石把万科当成了“病人”，它超速长大青春激荡，病疾不断常常莫名发作，因而必须时时警觉，日日维新；王石把房地产业当成了“病人”，它暴利惊人游戏诡异，充斥着令人迷失的金色陷井，因而必须让欲望遏制，令心智清明；王石把他自己当成了“病人”，在没有约束、众星捧月中又有多少人能找到自我？王石把这个时代也当成了“病人”，物欲横流，价值多元，到底什么是人们真正的渴望？
因为有“病”，所以有所敬畏。在这些年里，我接触过无数的企业家，他们往往是匆忙的，是焦虑的，是愤懑的，是自傲的，是勇敢的，他们却很少是快乐的，是阳光的。我不知道，天籁寂静之际王石是不是快乐的，可是，至少他让我们“感觉快乐”，感到他面对命运时的畏惧。当他决定让自己的人生以如此多彩而透明的方式铺陈开来的时候，这便意味着他的获得和放弃已经超出了职业的范畴，而更带有人生历险的趣味。
我想，我对王石的这些解读，大概都是错的。当这个人如此独特地行走在拥挤、奢华而乏味的中国企业家走廊上的时候，我宁愿那么错误地深信他代表着另一种生活的姿态。我一直以为，如果中国的企业家是一群不知命运为何物的人，是一群不知敬天畏人、仅以一己私利之追求为人生最高目标的人，那么，财富聚集到这些人手中无疑是暴溺天物，是人世间最大的不公，是未来中国最可怕的危机。至少王石让我们看到另一种存在。
从珠穆郎玛峰下来后，王石曾在第一时间与陆新之有过一段对话，在那一时刻，登山者王石和企业家王石似乎在描述他对生活和职业的共同感受：
“登山是一个后悔的运动，一进山后，马上就会出现头晕、恶心等高山反应，感到后悔。”
“身下就是深渊，令人不寒而栗！因为难度大，上攀的队员挤压在这里，有的费一个小时才能通过，见到这种情景，瞬间产生恐惧感。”
“那个时候在顶峰上，一方面是因为太疲惫，另一方面是因为缺氧，人有点麻木，所以没什么崇高激动的情绪。”
我喜欢这样的对话。因为在这里我们可以听得到血液流淌的声音，我们可以真切地触摸到这个貌似喜乐、倡导丰盛人生的享乐主义者内心所有的寂寞、恐惧与不安。人对天理、命运的敬畏，并不仅仅表现为顺从。而应该是一种清醒的对话，是向上成长的渴望，是与未知对抗的坚决与愉悦。古希腊诗人曾经用这样的诗句来歌颂自己心目中的神：主是我的看管者/尽管我并不情愿/你以敌人的样貌出现/在我的面前铺好桌子/在我的头上涂上圣油/却也将我的杯子打翻。
我们并不情愿地行走在大地之上，我们甚至可能身怀疾病、悲伤和隐痛，可是我们仍然心存感恩而负重前行，无论你从事着哪样的职业，你是一个工匠，是一个教师，是一个象我这样以思想和写字为生的人，或象王石那样管理着数十亿元的资产。
就在读完《王石是怎样炼成的》之后，恰巧翻到了《圣经诗篇》中的一篇诗歌，它是那么的悠远而忧伤：对人而言，生活就象山间的青草，就象野地的鲜花，曾经那样的繁茂。当微风吹过又吹远，大地知道一切都已改变。
突然想到，王石一定会喜欢这段诗歌。
【《王石是怎样炼成的》 陆新之著 浙江人民出版社 蓝狮子财经丛书系列 2004年1月版】