2012
赛富在雷士风波里的最佳策略 0
以退为进,同意吴回归和更换施耐德管理人员的前提是:吴长江设定里程碑,承诺回归后将雷士业绩提高到某种程度的时间表,制订置吴长江的管理在董事会的有效监督制约之下的有效措施。如吴长江能做到,则投资人乐观其成,坐享其成;如做不到,施耐德卷土重来。施耐德是操作执行层面的制衡力量和后备队。
这里 mile stone 比较好办,主要是要明确,具体,不能含糊。营业额、净利润、市场占有率、达到目标的时间表等。关键是监控和制约措施。这一点如果不能落实,就等于放虎归山,使之有作弊的时间、空间缓冲和渠道。财务报表完全可能是我党统计局的伎俩,上面很好,下面好狠。自己却蒙在鼓里,被掏干了还不知道。可以作弊的手法太多:提前、推迟或者瞒报各种库存、成本、收入、借贷等。所以即使施耐德的现场成员因为安全问题撤出,也可以改派其他人员替换,卡住监督管理和制约的主要通道。理由就是借这个机会改革企业,使管理规范化、透明化。吴长江和任何其他人没有理由拒绝。这是同意吴回来的前提条件。
施耐德的销售渠道的铺设跟雷士的有本质不同。雷士是每个地区设立营运中心,相对垄断,形成势力后,渠道对厂商的 bargain power
增强,稍不如意就撒娇、反水,投向竞争对手。施耐德则是每个地区都设分开的几个代理商,让他们互相竞争、制约。这本来是渠道设计的正解,否则很容易会被经销商反制,有如雷士的两次事件。这次经销商和管理层的激烈反应,除了吴的债务、委托持股等因素之外,还有施耐德会动他们的奶酪的担心。当然,施耐德的现场管理人员在策略和技巧上没有处理好,甚至可能出现过一些失误,也是原因。无论如何,对于雷士的长远发展,渠道问题必须解决,否则一直都是隐患。