2005
桥梁工程的股份配置方案
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1、 股份分配方案的要点是既要充分发挥每个成员的积极性，又要避免吃大锅饭。所以，通过操作平台所记录的每个人的工作时间和工作内容，乘以每个人事先所定好的 rate, 就得出其回报的金额，并转成股份。因此，希望团队里每个人都尽量利用操作平台进行工作和交流，明确分工、任务指派，检查进度和业绩，同时记录工作量。所申报的工作时数，应该跟所指定和完成的工作量大体符合。公司股东成立监事会，定期考核。
2、 Rate 在初创期暂时一律按国内的市场价格的中高端。进入发展期，公司有了稳定而显著的赢利后，可以调为按照国内高端和国外标准计算。因为所有人都一视同仁，所以应该没有太大的争议。
3、 外围团队成员：因为没有commitment, 所以也没有奖惩。为桥梁工程所作的贡献由工作平台记录，将来积累比较多时，可以据此转为核心团队成员或根据一定规则换算为股份。但此股份的换算，基本上是单方面的。也就是由公司的一个专门的机构来评定，而不是一个双方的谈判过程。在成员个人认为其贡献较大，或工作量较多，而本人又比较在意其贡献对股份的转换时，应向公司提出其转换意愿，并商谈此后的rate. 桥梁工程就是这么一种模式，就是让大家在不必自己原有的工作、不必付出太大的机会成本的条件下，由义务奉献、相互学习开始，在这个过程中，随着参与的逐渐加深，逐渐过度到利益的逐渐明确和界定，然后在已经参与一段时间，感到时机成熟，已经确定桥梁的机会比现有的工作机会能给自己带来更大的利益的时候，再明确commitment 和assignment, 开始业绩考核，全职加入。对于有明确assignment 的外围团队成员，投入时间较多的，在操作平台上记录工作，计算股份。时间较零碎的，可暂不计算股份，但在工作平台上累积分数，时机成熟时换算股份，或公司以其他方式奖赏。外围团队成员工作平台没有工作记录的，不予计算股份。
4、 与具体销售没有直接关联的核心团队成员的Rates 初步分为四个等级：
• 普通成员（partime）：每小时 13-26 元人民币。（以每月平均薪水2500-5000 元人民币计算，每周工作40小时）；
• 部门经理（Part time 或在中国工作，考虑到生活水准）：每小时 19-38 元人民币 （以每月平均工资4000-8000元人民币计算，每周工作40小时。实际计算时以rate 乘以其实际投入时间得出报酬，即股份）；
• 部门经理（fulltime或在国外工作）:每小时 24-48 元人民币（以每月工资5000-10000元人民币计算，每周工作40小时）；
• 公司最高层执行人员（fulltime），董事长和CEO：以月工资15000 元-20000元人民币计算，每周工作70-80小时。Rate暂定为每小时 42- 56 元人民币。全部折算成股份，不拿现金。每个人的工作必须在操作平台上记录。操作平台上，所有非销售性、不领取现金薪酬的核心团队成员，都有其rate 的记录，而且有某项具体工作开始和结束时的时间设定，类似于打卡。所以，所有的 part time 工作人员在某一时间开始和结束某项工作时，应该在操作平台上记录工作的具体内容和起始时间，最后根据此一时间和 rate 来评定分配和股份。工作的内容和时间投入明显不符的，由人力资源部提出质疑和调整。有争议的，可以由股东大会设立的一个专门部门来仲裁。
从现在起，所有工作都在操作平台上进行和交流。此前的工作没有记录的（如IT技术部的完颜，crazytang （此二人的前期工作算入由网络工程那边） mmpower,和人力资源部的blackswords），由参与人员自行计算，然后报人力资源部和董事会审批、平衡、通过。其他人员，如果也认为自己有了明显付出而应该计算的，也请提出。
5、 每个部门的薪酬成本是事先大体确定的，比如说，人力资源部的第一年预算而市场部负责具体频道的市场营销的人员，除了招聘的操作人员外，其股份完全与业绩挂钩。与业绩相挂钩的股份由销售额和纯利润确定。初步约定：纯利部分，其公司（含公司团队的分成、公积金、公益金和公司发展再投入资金等）和个人的比例为7:3－3:7左右， 视业务性质、总体成本构成和公司发展阶段而定。对暂时无法计算纯利的业务，可以按销售额来提成。提成比例，视业务性质、销售量和利润率而定，一般由1%-20% 不等。所有分配比例，可以随着公司和业务的发展而随时调整。原则上，销售量小的业务，分配比例高；销售量大的业务，分配比例小。讨论具体的分配原则时，先确定业务的 margin，然后考虑成本。成本包括人力资源投入、通讯、交通和其他办公费用、税务等。如果公司和个人投入大体相等，可以只就 毛利考虑分配。分配时，先确定比例。对个人的比例确定后，再明确分配给个人的部分，现金和股份的比例。
6、 每一个部门或频道的分配都应该事先讨论明确，以文字方式确定下来，然后在操作平台公布。必要时，签订合同。所有在操作平台公布的分配办法，均对所有进入操作平台并且未表示异议的人员默认为接受，等同于网上合同的成立。
7、 对销售人员而言，如果没有业绩，则 work 再 hard 都对其股份影响不大。但有业绩的话，其股份配置不封顶，不受本部门实际薪酬成本预算限制。比如按预算，市场部一年的薪酬成本为一万，但某销售人员实现了销售1000万，纯利100万，又比如约定的分成比例是4:6, 则该销售人员将有40万元成为股份。当然，提成需要拿现金的，应该事先声明。
8、 全部的团队成员分为三部分：
1) Fulltime 人员。这部分又分为几种情况：
• 全职付薪人员。这部分人在受聘时已经确定其市场价格，并以现金形式全部支付。没有股份。
• 现金薪水和股份相结合。受聘时确定其市场价格，部分领取薪水，薪水和市场价格的差额以股份补足。
• 不领取任何现金薪水，其工资的市场价格全部折算股份。公司的初创期，中级以上经理人员，不管是全职还是兼职，一般以这种办法计酬。由于其机会成本很高，没有任何其他收入来源，全职不领取现金薪水的人员的 rate 要高于同级兼职人员。
初创期的fulltime不领薪水的高层职位包括董事长和CEO。工作时间应该在每天12小时以上，没有周末。
现阶段的董事长由狼协担任。至今还没有任何人应聘CEO一职，故暂由狼协兼任（但现在报名应聘还来得及）。这样可以同时节省成本。随着公司的发展，将会从市场、金融等部门或新加盟的人员中物色专职的CEO。由于兼任，狼协将领取CEO 报酬的一半（即10000元人民币，全部折算为股份）。
根据此前老狼所发的CEO的 Job Description:
1) 组建公司。公司各种制度的设计和建立，人员的配置、协调、分工，公司建立的所有手续等。
2) 公司运作。各部门目标和战略的制订，任务的下达，进度的督导等；
3) 公司发展。建立各种合作关系，尤其是融资、客户关系，吸引投资，扩展市场，提升销量、利润和公司的价值。
其任期第一年的最低目标为：
1) 解决第二期融资（金额在200万人民币到2000万人民币）
2) 年销售额500万人民币以上；
3) 达到收支平衡。
实际上我们期望公司的经营业绩在第一年能达到这个目标以上，这只是最低的目标。低于这个目标，CEO 不能拿其相对于职务工资的股份，而只能拿相对于国内生活费用对等的股份（约为人民币2000元）。达到这个目标，CEO的职务月薪对应为二万元人民币。超过这个目标，CEO与相关的管理层根据业绩分享对应的股份或给予股份期权。
2) Part time 人员。现阶段，除了董事长、CEO以及广州公司聘用的全职人员外，其余所有人均为 part time.
3) 外围成员。所有未明确 commitment 和 rate 的人员，均视为外围团队成员。外围团队成员想要成为核心团队成员的，应该对某个具体的工作职位提出申请，并确定其职责和 rate，签订书面协议。
9、 核心团队成员必须要有明确的职责，有 commitment, 对所分配的工作必须绝对服从并全力以赴地完成，不得以任何借口拒绝。未能完成 assignment 的，视完成程度扣除相应的股份计算。因任何理由不能进行所分配的工作的，可考虑调整为外围团队成员。所有核心团队成员均要求对此与公司签订书面协议。
10、 至于独立核算的产品频道、部门和分公司，则应先根据业务的性质确定该部门和公司的分配比例，然后再以上面同样的原则确定该部门内部各人员的分配办法。一般来说，对于简单的产品频道组织，部门内部的分配原则基本上是根据各人的销售业绩。往往频道的负责人同时就是主要的 sales. 如果该部门涉及复杂的管理工作，而这些管理工作又不跟sales 直接挂钩的，可按照非销售的核心团队人员的分配办法对其管理工作部分核算股份（即 rate 乘以投入管理工作的时间）。
建立和实施了这种分配制度后，约束就因此变硬，就可以有效地防止吃大锅饭，解除投资人的顾虑，同时最大限度地发挥每一个人的积极性。如果有补充和异议，请大家及时提出。我们马上就针对具体的人员确定职责和股份。确定了职责和股份的，为核心团队成员；尚未确定的，为外围团队成员，但可随时根据任务而因确定职责和股份而成为核心团队成员。因为团队的组建和发展，是一个动态的过程。整个体制的核心是，既充分利用每一个人手中的资源，又避免吃大锅饭。
接下来我们将公布人员的结构和具体职位以及股份的具体配置。讨论确定后，开始股份认购，一个月内完成一期的股份认购。