感谢沉石同学的建言。
沉石同学关于股份变动的忧虑我觉得不必。因为我们先按第一年所需要的工作岗位定。比如有20个positions是发放股份的，那么这些position的人，因为部分或全部的放弃了现金薪水，实质上是等于用薪水的现金购买了股份。那么这部分实际上是跟用现金投资的人是等值的。如果这部分等于100万，而另外有100万现金投资，那么公司的资产净值里的现金部分就等于是200万。如果职位增加，那么股份总数也就增加。虽然每个人的比例会随着减少，但新增的股份显然也会带来收益。所以持股人的收益未必减少。
如上所言，桥梁工程的股份分成这么几大块：
1) 认购股份的现金；
2) 团队成员放弃现金工资部分的股份；
3) 频道或分公司的掺股；
4) 以上是核心团队部分。此外就是外围的票友的“虚拟货币”根据一定的规则折算股份。
我们重点谈后面两点。
频道或分公司有两种情况。一种是“江南游击队”整编成“新四军”。也就是现有的同学的完整团队率部加入桥梁公司。桥梁总公司通过投入资金、提供部门协作等手段拥有该公司的部分股份，或者该分公司以其收入的部分“进贡”总公司，从而认购总公司的部分股份。另外的形式还包括通过桥梁总公司的销售平台所取得的订单的分帐。
另外一种是新成立的频道团队，独立核算，但有共享总公司的一些资源，比如网络营销，QA、跟单、货运等，频道专注于市场营销和客户服务。其收益按照一定比例跟总公司分享。
以上的收益，不管是现金还是股份，其约束都一定是硬的。因为有commitment。不是高兴做就做，不高兴做就不做。军令如山倒。所有的核心团队成员都将付出机会成本。所以，对自己的收益必须要有非常明确的界定，他们才会玩命地去付出。而外围的票友则不同。他们没有commitment；也没有机会成本问题。他们只是在力所能及的情况下帮一把。很多人帮这一把的时候，并不期望回报。但有时这一把却很重要。而且，千千万万个“一把”，完全可能集腋成裘。所以我们应该设置一点激励的机制，让人家不完全是学雷锋。但是因为这些“一把”非常琐细，不容易界定，而且数量众多。如果一下子都以硬约束跟股份或现金划上等号，因为其中可能水分很多，这样会形成某种程度的大锅饭，伤害到核心成员的积极性（几个人拼命，却有一个军的人吃饭）。
所以，我们可以考虑把这一部分按照沉石同学的建议，以记分制或“虚拟货币”的形式记录下来，然后在适当的时机，选出明显产生了效益的那些贡献，根据一定的比例，转换成股份；其余的，给予其他形式的奖励。
如果一开始就确定积分和股份的换算公式，那么所谓的“虚拟货币”其实就是股份，二者没有区别，跟美元和欧元的关系还都不一样。因为二者虽然同是货币，但币值比会随市场变动。核心团队如果采用虚拟货币，而虚拟货币跟股份换算是确定的，那么那其实就是股份；而如果换算是不固定的，那么核心团队的成员就会感到他们的利益没有保障。所以，核心团队只能是股份，而外围票友只能是虚拟货币。当然他们当了一阵票友以后，发现当正规军比当民兵划算，要加入核心团队，那么那时就开始拿现金或股票了。反之亦然。
这里面最重要的区别，就是机会成本。就是说，这个业余时间，我未必能在市场上以我工作时间同样的价格卖出去。所以我不能卖票，而只是当票友，在公园里跟一帮戏迷吼上两嗓子，自娱娱人。有没有扔俩钢崩，我完全不在意。上网玩也是这样。跟大家分享，自己也学到东西，利人利己，何乐不为。那些黄埔学生，没有报酬，但是有机会。很多时候，机会就是最重要的报酬。
甚至投资的也可以参考这个办法。我们设定了投资下限，比如1000美元。这是为了避免过多“蚊子股东”对管理会造成的困难(钱不多事多，得不偿失）。但是如果也能购买这种积分的话，就能增强参与感，又不会对管理造成困扰。
黑剑同学是HR专家，我们请他来负责桥梁工程的HR部门。他在分别跟同学们谈话的时候，希望大家能够配合。
分配制度一开始肯定不可能做到完全公平。但是我们必须先做起来，然后在实践中改进。