新海归系列：张黎刚离开e龙：英雄主义还是三个和尚没水吃？(转贴)
张黎刚离开e龙：英雄主义还是三个和尚没水吃？
离开e龙
《经济观察报》：听说您在6月就要离开e龙，跟这几个月来受SARS影响业绩大幅下滑有什么关系？
张黎刚：不是这样的。4月初时公司就宣布了我将于5月底正式离开。
我记不清北京是在4月份的哪一天召开有关SARS的新闻发布会，但我在这之前已正式辞职，跟公司各方面有关的文件已经签署了，时间上与SARS正好是碰巧，但是其实没有关系。而且，早在一年前我就已经决定要离开e龙创业，但时间上选择在5月底离开，这有各方面考虑，包括我在e龙的很多股权要到今年5月底才能全部归属于我，所以如果提前离开会损失我的一些股权，再往后呢股权也不会增加，所以我选择在5月底离开e龙。
《经济观察报》：去年你打算离开时的业绩、现在要离开时的业绩是不是都“碰巧”不大好？
张黎刚：e龙主营业务定位在旅游这块，其实这块最大的业务是酒店预订业务。1999年3月e龙收购了北京当地一家酒店预订公司Lohoo，当时我们的订单量是每月3000个房间预订，到现在3年多过去了，数字翻了40倍，每月订单量达到十几万个房间。去年我们公布的是5亿左右的酒店交易额，1000万左右的利润。公司上了轨道以后，任何高层管理人员的离开，短期内都不会对公司有什么影响，我的离开不会对e龙造成不利的影响。
《经济观察报》：具体讲，您什么时候开始有了离开公司自己创业的想法？
张黎刚：我在哈佛攻读过生物医学博士。当初会想到去二次创业，是受了哈佛几个教授的邀请的启发。2002年年初，我在哈佛时的几个教授问我有没有兴趣在中国创立一个有关生命科学的公司。一开始时，我完全没有考虑，因为e龙是我一手创立起来的，完全没有想到要离开。2001年许多公司倒闭，但我们活下来了，而且e龙后来也开始赢利，公司上轨道了。我不会离开一家失败的公司，因为我不会承认失败，但如果公司成功发展了，对我来说总是可以选择的。所以我开始寻找新的机会，最后选择要做的跟当初三个哈佛教授(一个院长、一个副院长、一个中国教授)提出来的方式不大一样。一开始我们想四个人成立一家控股公司从头做起，但最后我选择了收购一家上海的生物医药公司，在这个平台上进一步发展，没有从头做起。
《经济观察报》：你收购了什么样的公司？
张黎刚：这家公司以前是一家上市公司——上海豫园旅游商城股份有限公司的子公司，是1998年上海豫园旅游商城股份有限公司、上海豫园(集团)有限公司与复旦大学(当时是上海医科大学，后来并入复旦大学)三方合作组建的一家公司，名字叫上海医药生命科学研究中心有限公司。当初豫园股份和豫园集团出现金1000万入股，复旦以项目作价500多万以无形资产方式入股，组成了一家注册资金1500多万的公司。公司已运转几年了，前期主要在研发阶段。公司现在主要有两个产品，一个产品专门做癌症治疗，另一个产品是儿童降铅药。虽然它的研究还处于早期，每年都亏钱，但是这两个药前景都非常的好，这也是我决定收购这家公司的一个很关键的原因。癌症到现在为止还没有很好的治疗方法，最有效的可能还是化疗，但化疗会引起很强的副作用，比如免疫能力降低、头发会脱落、造血功能降低等等，而我们这个药是用来增强免疫能力、降低这些副作用，让病人可以进一步接受化学治疗。市场上同类产品叫香菇多糖，但是现有的产品是从香菇中提取出来的，有质量难以控制、疗效不稳定的问题。我们的产品则是化学合成出来的单体，克服了天然提取物的很多不利之处。
再说儿童降铅药。去年6月份中国新闻互联网中心公布了一个非常可怕的调查报告，指出调查发现中国儿童一半以上血液中铅成份超标，可以说处于“铅中毒”的状态。之后各个省市也相应地推出了“零铅工程”。但是问题是到现在为止，没有任何一种药能有效预防以及治疗铅中毒。我们的这个产品叫PQQ，临床前实验证明它有非常有效的降低铅的作用。同时，今年4月份，国际上最权威的科学杂志之一——英国《自然》杂志发表一篇论文，发现PQQ同时是一种新型的维生素。
由于豫园是做商业的，在生物医药方面不是专家，所以他们把股份转让给我，复旦又让给我一部分，我是控股股东。哈佛的几位教授也帮我看了这个项目，我聘请他们作为我们公司科学委员会的成员。我还会聘请一些在美国生物制药方面很有成就的业界人士作为我们公司的顾问，指导公司的发展。
《经济观察报》：以什么方式收购？
张黎刚：现金收购。我自己募集了一些资金，一些朋友借给我一些钱，支持我成立新的公司。当初公司注册资本是近1500万，几年后加上各种折旧，公司评估不到1000万。在现在这个价格上进行收购，我觉得对于转让与收购双方都是不错的机会。我是绝对控股股东，同时我会拿出一部分股份赠送给跟我合作的首席科学家、研发团队以及科学委员会的顾问。反思合伙制
《经济观察报》：你准备单枪匹马进入新公司还是带一些人？
张黎刚：我觉得包括以前几次，每次决定上一个新台阶，我离开一家公司，从来没有把手下带走。每个人做事风格不一样，我做事的风格是干干净净。1999年我离开搜狐是一个人离开，虽然我负责的产品部门在当时是最大的部门，但我没带任何一个人走。
《经济观察报》：新公司现在是什么样的团队？您过去之后将组建什么样的团队？
张黎刚：这个公司本来有一些研究人员在，是以科学家为主的科研团队。首席科学家是复旦大学的顾建新教授，是复旦大学医学院基因研究中心的主任，他是我最主要的合作伙伴。我过去以后是公司董事长兼总裁，接管、运营整个公司。同时，可能会在半年以后吧，我还会招聘一些运营方面、特别在业务拓展、市场销售方面的人，因为我刚去接手的话要理顺一个公司也需一段时间。虽然我有足够信心，相信自己能够很快懂得医药公司的运行规则，但毕竟我从来没在在任何医药公司做过，我还是想给自己一定的时间，摸索这个领域的发展，同时寻找合作伙伴等等。
《经济观察报》：对第一年的运行成本、目标有没有一些预期？
张黎刚：这个公司虽然有非常好的前景，但前几年处于亏损阶段，生物医药公司最典型的现象是投资时间比较长，产业化的过程比较长，这也是上市公司豫园退出的最主要原因。对我而言，如果说e龙作为我创建的第一个公司是我磨刀的公司，那么下一个公司我打算长期去做，不会像e龙采取一个早期投资回报的做法。新的公司我会希望长期的发展，早期资金由我来掏。一方面我花钱，另一方面我考虑将尽快带一些医疗服务类的项目进来，比如，基因诊断等，我准备把美国一些相关技术与产品带到中国来，这样马上会有一些新的收入进来。
《经济观察报》：主业以外的医疗服务的收入对整个公司的运营会不会是杯水车薪？
张黎刚：我的想法，接手的第一年内扭亏为盈，但我不想有太大压力，希望在第一年内有1000-2000万的收入。
《经济观察报》：做一个新的公司，融资特别重要。而在e龙融资一直是由唐越在做，您今后将如何克服这方面的短处？
张黎刚：我是这样想的，第一，好的公司自然会有钱送过来；第二点，这次做法跟e龙不太一样，e龙是创业时创业者一分钱没掏，都是外面投资者掏的钱，我们公司创始人虽然占很大股份，但是一开始就把公司很大一块给了外面的人有很多弊端，因为外面的这些人的目标都是中短期的行为，至多是中期的，绝对没有长期的行为。所以新公司一开始不想找任何投资者，我情愿找朋友借钱。一个很关键的原因是，公司早期的价值很难评估，投资者在这个时候会把你的公司价格往死里压，这样你为了融资会把公司很大的一部分交给人家。这次我不愿意再这么做了，我情愿拿自己的资金把公司滚起来以后，等到公司非常有价值，需要再上一个新的台阶的时候，再去找投资者，而在短期内我不会找任何投资者。这方面一个很好的例子是上海盛大网络游戏公司，今天是人家求着给他们钱，给出的股份也不是那么多。
虽然我自己没有直接做过融资，但至少这方面的游戏规则我还是很懂的。新公司运行，我自己认为会把握得比较好。
新的公司一开始就会规避一些问题，比如公司的股份结构设置。任何一个成功的公司，需要有一个人——而不是两个人或三个人，不管是由于能力还是机会，作为公司的精神领袖。回过头看合伙人制，尤其是一个平等的合伙人制，是不是一个很好的形式？如果这个问题处理不当，往往会出现很多问题，比如权力斗争，元老在发展过程中会成为公司的发展障碍。所以新公司从刚开始就规避了这些问题。所以我要借钱，也是出于e龙的一些经验吧。这是股份结构方面。另外一个方面，是更务实，因为开始创立e龙时确实没有经验。在互联网最轰轰烈烈的时候e龙是在做概念，现在就考虑得比较现实，刚开始就想怎么赢利。人事纷争
《经济观察报》：大家知道，您和您太太占了e龙创始人一半的位置，并且在这个公司里分别担任CEO和市场与销售副总裁，你们俩在管理上是如何配合的？张黎刚：创业时她还不是我太太，我们是男女朋友。当时我们也曾经考虑过这个问题。一开始我们没有考虑她，后来我们确确实实也找了很多合作伙伴，但是找不到比她更合适的做市场和销售方面的人才，我们其他二位创始人认为在所有人当中她最优秀，我们又认为可以处理好相互的关系，所以后来还是邀请她加入。在过去四年中，她一直负责市场和销售，她是直接向我汇报的。另一方面，我和唐越有很多项功能是兼管的，公司这么大，以前从来没有管理经验，高增长时期，企业事情太多，没法按一个正规的成熟型的公司来管理，所以她同时向我和唐越汇报，有的时候假若我和她之间有什么问题，唐越他们也会出来协调解决，这样在过去几年我们协调得还是不错的。但是我个人是不相信夫妻可以是很好的合作搭档的，两个人在同一家公司，要么个人感情会被牺牲掉，要么公司利益会被牺牲掉，所以某种程度上，我们两人有一个人离开会是迟早的事。高层管理团队中有夫妻，对公司长期发展也是不利的。
《经济观察报》：是其他股东这么认为，还是您自己这么认为？
