2005
关于桥梁公司股份认购和配置的讨论提纲
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鉴于这部分讨论不设计商业机密，而且所有初创公司都会遇到这个问题，所以就放到这里，也作为咱们黄埔案例之一吧。这可是建军大事。请各位师生们积极参与讨论。
所有初创公司的股东无非是两部分人：出钱的人；出力的人。
出钱的人的股份非常好确定，因为简单。主要确定的是出资的数量。建议只拿出自己的闲钱来进行投资。这样，万一输了，也不会伤筋动骨，只当交学费吧。因为任何投资都是有风险的。
不好确定的是出力的人。
出力的人之所以拥有股份，是因为：
1) 他们是这个 business plan 的“发明人”。但BP只是计划，是不是值钱，只能通过实践检验；
2) 他们是这个公司的发起人。但是因为是初创，其idea 或技术的价值很难完全认定，或者是因为资金的匮乏，所以他们或者是不拿工资，或者是拿的工资跟“所值”的不相称。尤其是那些全职投入的创业者来说，因为做了这件事情，就无法做别的事情，甚至要暂时失去了生活来源，有很大的机会成本。
所以，评估出力的人在初创公司里的股份，我觉得基本上就可以从1) idea 或技术的实际价值 2) 工作的实际回报和其市场价值的差额 和3) 机会成本 这三个方面去衡量。
而“股份”的意义已经把上面的这几个因素考虑在内。就是说，如果计划或者技术值钱，再加上工作的努力，公司的价值提升，那么股份的价值也提升。于是其风险就得到了市场的回报。
所以我觉得可以简单些，在初创期，直接就考虑将其labor的价值和市场价值的差额拿来作为股份配置的评估标准，这样就具体的多了。
这样在评定出力的人的股份时，我们可以集中考虑以下方面：
1) 初创期最需要的和最关键的职位；
我觉得最关键的位置大概有以下几个：
总执行。可能相对于CEO吧。我们极需要一个强有力的执行首脑；
市场经理。市场由于横跨海内外，而且是计划的成败关键，所以我觉得这个位置最吃重。当然，我们可以化整为零，比如分海内外，分频道，分功能，像展会营销，网络营销等，然后有一个总负责。
技术经理。主要负责技术人员的招聘，系统的设计和project 的实施。
财务经理。主要功能是融资。否则在开始的时候，小公司也没有多大的财务问题要处理。
运营经理（ Operation)。这个也是在市场运作已经开展后才会真正展开，比如跟单、货运、QA等。
除此之外，个频道分公司由他们另行组织。组织过程主要考虑的是跟总公司的关系，以及总公司介入的形式和程度。
一些关键人员，比如在国外公司里任采购经理和市场经理的人员，其作用和股份认定，可以在具体频道分公司里面考虑。
总公司会对一个或两个项目集中进行开发。这个项目中可以组成一个频道分公司（但由总公司直接督导），其中的关键人员的股份应该预留。
2) 这些职位所对应的市场价值。
主要是四个问题：
－ 同一职位，不同的 quanlification 的人可能有不同的市场价值。我们不妨先定一个范围，然后再最后确定。
－ 同一职位，不同的 location 有不同的价格。我们是按照国内的标准还是国外的标准？
－ 同一职位，不同的 commitment, 不同的时间投入有不同的价格；
－ 同一职位，在不同的时间（公司不同的发展时期）可能有不同的价值。
最后一点又分几种情况：
a、兼职。每天或每周 commit 投入一定的时间，达到一定的业绩目标；
b、全职。commit保证平均每天投入八小时以上的时间，达到一定的业绩目标。但允许在他自己觉得 comfortable的location 工作，允许同时从事他自己的谋生职业，以降低其机会成本；
c、全职，其为公司的工作时间将不以八小时为计算，而是充斥其所有时间，是标准的创业人员，放弃其他必须以labor获取收入的工作，全力以赴地投入桥梁公司。这部分人的机会成本最高。一旦输了，他们除了剩下经验教训之外，将一无所有。
以上股份配置将按时间投入的程度递增。但是需要讨论出一个具体办法。
还有应该考虑的是那些没有担任什么具体的职务，但也对公司作出了贡献的人。这些人投入的时间或其他资源可能很零碎，但合起来的贡献也不能忽视。他们的股份怎么处理？
另外就是对业绩的认定。一旦团队组建完毕，就将拉队进入我们的操作平台。那里面有确定各种负责关系，共享的文件，工作的安排，进度的监测，工作的汇报于互动记录等，是日后作为工作量和业绩评估的重要手段。
暂时想到这些。另外将以前的一些相关贴子找出来，贴在下面。请各位有经验的高手多提建议，尤其是那些有创业经验和HR的专业人士。这是公司设立最重要的基础。当然以后会不断地改进，有一个从生涩到成熟的过程。