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 他山之石，可以攻玉- 造车先造人，巧胜通用的佳美背后的丰田体制和文化 |
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听涛山人
头衔: 海归中尉
声望: 讲师
性别:  年龄: -1074
加入时间: 2009/12/03
文章: 22
海归分: 6376
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作者：听涛山人 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
人们常说，性格决定命运。企业文化就是一家企业的性格。而企业文化的塑造，管理体制，尤其是人事体制至关重要。
一家企业如何通过精心设计的人事制度塑造自己的“性格”（也就是企业文化）。这种塑造又会带来怎样深远的影响。让我们再来看几个丰田汽车的例子。
让通用团队愤愤不平的佳美
1990年代初，所有的汽车生产商都碰到同样的问题，那就是随着海湾战争结束，石油价格并没有如同原来预期的那样飙升，而是逐步走低。各公司为节省油耗设计的新车马力偏小。于是，大家都开始改动主车型设计，提高引擎功率，适应低油价大环境下的市场需要。
和它的美国同行相比，丰田投入少见效快。丰田改动佳美93型与通用修改主要家用车型，同时展开。丰田改型历时数月，总投资4000万美元。通用前后历时6年，总投资超过10亿，仍然手忙脚乱。设计的车无法生产，投产以后又质量问题不断。最后，只能眼看着丰田佳美在美国市场独领风骚。
率先进入市场的丰田大张旗鼓地通过广告推销新佳美，成功地在市场上树立生产技术遥遥领先的形象。而让通用团队抓狂的是，丰田改型成功竟然只是有效地利用了行业内部成熟的老技术, 在原有设计上加几个补丁而已。这些补丁，使得丰田无须大改原有设计，发动机输出功率显著提高。而且老技术成熟，故障极低。这些老技术通用都有。所谓技术领先，只是丰田的广告策略。
比方新佳美发动机，变一缸两阀为一缸四阀，就是宾利汽车 （Bentley）1924已经推出的技术。加入发动机增压器（turbocharger / supercharger）则是1930年代，欧洲豪华汽车普遍的做法。
尽管通用也掌握技术，但是通用管理体制下，开发程序的限制，各部门各自为战，顾此失彼。比如，一开始，就因为缺乏内部沟通，通用选择对原有的设计完全推倒重来，而没有看到可以用一些成熟技术，有效改造原设计，达到目的。丰田之所以能够巧用老技术，轻取对手，得益于长期建立的内部管理体制， 包括轮训制度所带来的各团队互相熟悉，配合紧密。
所以，1993年后，丰田在家用车型上完胜通用，与其说是技术的胜利，不如说是企业体制的胜利。丰田的生产模式是Lean Production(精益生产模式)，通用的管理模式是Mass Production(大规模生产模式)。从管理体制上讲，通用比丰田整整落后一代。（流水线诞生标志大规模生产模式确立。现代化大生产，下一个的里程碑就是精益模式）
管理，尤其是有关制度的选择，对于日后企业战略之重要，可见一斑。这里，让我们来看一看丰田模式。 尤其是看看与之配套的人事制度设计，其深谋远虑，和对企业文化的卓著贡献。
改变世界的的机器
1984年，三位来自麻省理工International Motor Vehicle Program (IMVP)的教授James Womack， Daniel Jones & Daniel Roos 启动了一项长达五年，涉及17国，耗资500万美元的调查，重点研究了丰田和本田的生产机制。他们后来撰写的报告The Machine that Changed the World (改变世界的机器）, 成为全球研究日本管理制度轰动一时的里程碑。
麻省理工教授，《改变世界的机器》作者之一，James Womack
麻省理工教授，《改变世界的机器》作者之一，Daniel Jones
麻省理工教授，《改变世界的机器》作者之一，Daniel Roos
这本书目前中文翻译为《丰田之精益生产》。直译《改变世界的机器》似乎更为妥当一些。因为，该书也详细阐述了另外一家重要的精益生产企业先驱，本田汽车的管理经验。
精益生产模式，（Lean Production）开始受到广泛关注。而丰田模式(Toyota Production System, TPS)，在一定程度上，成了精益生产的代名词。
丰田模式主要奠基人及其早期活动时间表
- 1910年，株式会社丰田自动织机创始人，丰田佐吉(Toyoda Sakichi)考察美国。当时美国的汽车工业刚刚起步，却给佐吉留下深刻印象。佐吉被誉为日本现代工业革命之父，早年发明自动织机，创立丰田。
- 19年以后，1929年佐吉之子丰田喜一郎(Toyoda Kiichiro)赴美国详细考察福特汽车。次年，佐吉病逝。临终前嘱咐喜一郎：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”佐吉把卖织机专利获得的100万留给儿子，作为他研究汽车的启动资金。
- 1932年，20岁的大野耐一(Ohno Taiichi)加入丰田企业，在一线的生产管理当中，展露头角。日后，在和丰田英二共同探索中，大野成为丰田管理模式的集大成者。（丰田英二，Toyoda Eiiji, 丰田喜一郎小18岁的堂弟, 后为丰田历史上任职最长的掌门人）大野把丰田原来萌芽状态的管理理念，糅合成为成熟的管理模式，因而有丰田模式之父的美誉。
- 而比大野大三岁的同事新郷重雄(Shigeo Shingo) 由于对于丰田模式形成的一系列具体操作，例如Poka-yoke (ポカヨケ，相当于英语的fail proofing)贡献卓越，成为丰田管理体制的另一位代表性人物。
- 从1933年，丰田喜一郎开始研制汽车发动机，并且买下了第一台Chevrolet发动机，反复研究。1934年，他购买了第一辆德国生产的DKV汽车。进过将近两年的研究，喜一郎于1935年造出了丰田历史上第一辆汽车，丰田GI。
- 1937年8月27日 丰田汽车工业株式会社成立。
- 1950年，出身工程师的丰田英二开始了他对美国福特汽车位于Rounge的组装厂考察。这次考察，为日后丰田的发展，奠定了方向。
- 1952年，57岁的丰田喜一郎脑溢血突发逝世。
丰田佐吉(Toyoda Sakichi 1867-1930)， 日本实业家，发明家，丰田企业创始人。丰田模式两大支柱之一，autonomation 的最初倡导者
丰田喜一郎(Toyoda Kiichiro 1894-1952)，丰田佐吉之子。倡导丰田模式另一支柱， JIT
丰田模式之父大野耐一(Ohno Taiichi), 1912-1990。因为在丰田英二等支持下，把autonomation和JIT等萌芽状态的理念糅合成成熟的管理流程和实施原则，成为丰田模式和精益生产的开山祖师。开创了人类工业生产组织形式新纪元
新郷重雄, 1909-1990
丰田英二，大野创立丰田模式最坚定的支持者。丰田佐吉侄子。丰田历史上任职最长的总裁。丰田在其任下，顺利打开美国市场。为日后称雄世界奠定基础
精益生产时代的诞生- 1950年丰田英二考察鲁奇厂
1950年，在丰田喜一郎考察美国福特车厂21年以后，他的堂弟工程师出身的丰田英二再度前往福特，对福特旗舰鲁奇(Rouge) 工厂考察3个月。
当时鲁奇厂不仅是美国，也是世界上最有效率的制造厂。但是丰田英二对这个庞然大物每一个细节作了审慎的考察以后，评价一般。回到名古屋后和大野耐一讨论后认为，美国的生产方式不适合于日本。因为：
第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；
第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂；
第三，缺乏大量廉价劳动力。
因此，丰田需要适合日本的生产方式革新，而不是照搬美国。 英二和大野等人更进一步认为，美国的生产方式可改进地方很多，浪费严重。丰田一定能够自己摸索出适合本国国情，更为先进的管理模式，使日本汽车企业，从无到有，由弱转强，最终称雄世界汽车工业。
二十年磨一剑
在喜一郎和英二的大力支持下。大野开始了一种新管理模式的尝试。
搞过企业管理的人都知道，改革现行制度，好比修理一架飞行中的飞机，是最难做的事情。这里必然触及很多现有的经理团队的理念以及利益。大野当时的做法，是以引进看板(Kanban) 为突破口，实现准时生产制，逐步推进各项改革。
据大野回忆，丰田的改革一开始进行得极为痛苦。历经了1952年喜一郎去世等一系列重大打击，到1962年丰田全公司采纳看板，JIT在丰田基本确立，光最初的阶段，就干了超过10年。这期间，丰田内部怨声载道，人声鼎沸。反对声浪，如潮水一样涌向丰田英二。竟然有资深车间主任，工段长不断向英二请愿。强烈要求他立即就地制止大野的“疯狂行径”。丰田英二坚决站在大野的一边。可以说，没有这种信任和支持，就不会有日后的丰田体制。
此后，又经过十年努力，丰田终于迎来了进入美国市场绝好时机。
日后，许多人评论，丰田取胜在于造出了小车，利用石油危机抢滩美国成功，这种说法过于片面。事实是，历经磨难和二十年改革，丰田已经形成了一套自己独特的管理制度。James Womack感叹，当丰田还没有开始进入美国市场的时候，其所设计实施的精益生产模式，即丰田体制，已经在理念上领先美国通用汽车至少一代。这种创新并不是技术性的。但是，它的影响远远超过任何一项纯技术性的突破。其意义不亚于当年第一条福特流水线的诞生。是人类现代生产组织的一次划时代革命。
石油危机袭来，无非是为秣马厉兵近二十年，早已准备就绪的丰田，提供了进入美国，进而横扫汽车业的绝好机会。
丰田体制两大理念支柱
按照大野耐一的说法，丰田管理模式的理念支柱主要有两个：
一，由丰田佐吉倡导的Autonomation。 也就是，automation with human touch。或者说，有员工积极参与，人机结合的自动化。
二，由丰田喜一郎倡导的准时生产制，也就是Just in time (JIT)
用今天比较通俗的语言概括丰田管理模式的两大核心理念，就是
- 不搞唯武器论，充分发挥人的主观能动性，最大限度发挥手中武器效能；
- 设立一个能够充分暴露问题的一丝不苟的营运环境，积极培养一线员工，放手发动群众，锻炼干部。通过解决暴露的问题，提升干群素质，提高企业效率。
我们在前面的讨论中提到过，大野耐一在设计丰田模式时，有意借助准时生产制，建立一种极为苛刻从生产流程，自出难题，来暴露问题，解决问题。只有严格训练，才能保证质量，降低成本。这种思路同练健美的要大量负重，使得肌肉酸痛，奥数班苦练难题，以提高解题水平，实际上有异曲同工之处。
这里是大野本人对于准时生产制的论述：
“从管理的角度来讲，能够做到准时生产，是一种理想状态。然而，面对有成千上万零部件的产品，比如汽车，所涉及的工艺流程极为复杂。显然，在这样的情况下，要有条不紊地在每一步都实施准时生产制极为困难。
一次预测失准，填错一次表格，产品有瑕疵，或者返工，设备故障，或者思想开小差。问题不胜枚举。上道工序的问题，总是导致下游工序发生故障。无论你喜欢与否，这都会导致整个生产过程的中断，或者生产计划改变。
但是无视这样的问题，而一味关注单个生产流程的计划，我们就会不顾厚道工序盲目生产部件。一方面是有缺陷的部件，另一方面是暂时用不上的存货，浪费就产生了，使得效率降低，利润下降。”
英文版原文：
From the standpoint of production management, this is an ideal state. However, with a product made of thousands of parts, like automobile, the number of processes involved is enormous. Obviously, it is extremely difficult to apply just in time to the production plan of every process in an orderly way.
An upset in prediction, a mistake in the paperwork, defective products and rework, trouble with the equipment, absenteeism – the problems are countless. A problem early in the process always results in defective production later in the process. This will stop the production line or change a plan whether you like it or not.
By disregarding such situations and only considering the production plan for each process, we could produce parts without regard to later processes. Waste would result – defective parts on the one hand, huge inventories of parts not needed immediately on the other. This reduces both productivity and profitability. - Taiichi Ohno， Toyota Production System p.4
有趣的是，大野又特地为这种安排，加设了一个重要的配套机制，那就是对一线强化授权，也就是所谓建立企业神经反射机制。让一线员工，团队，无需通过决策中枢，自行解决问题，实现经验积累。换句话说，把营运环境搞得苛刻，正是为了锻炼干部，锻炼队伍，让大家面对所有的问题，解决学习。出难题暴露问题，是为了使的企业干部群众始终在解决问题的过程中，学习提高，而不是为给手下出难题而出难题。
这是大野对于企业神经反射机制的自述：
“我认为，需要建立一种类似反射得的机制。使得企业能够迅速而自如地对外界的细微变化作出反应，而无需事事上报决策中枢。这就像眼睛碰到沙子自己就会眨。手碰到热的东西自己就会缩回来一样。”
英文版原文：
I think a business should have reflexes that can respond instantly and smoothly to small changes in the plan without having to go to the brain. It is similar to the fluttering reflex action of the eyes when dust is around or the reflex action of a hand pulling away quickly when it touches something hot.
人事即文化- 独特的人事制度设计
越来越多的西方企业和机构开始学习丰田模式。有的机构，比如加拿大邮电系统，收效显著。反而，有的东方企业感到学不会。
美国当代研究丰田模式的权威，密歇根大学的教授，丰田模式（the Toyota Way）作者杰佛理莱克（Jeffery Liker），对此考察的结果是，引进丰田体制，成败与否，人事制度和随之相应的企业文化是关键。人事制度和企业文化不支持，则引进丰田制度，或者精益生产，不可能收到成效。而麻省理工的教授们早就提出，丰田体制适用于东方也适用于西方。关键是企业内部要努力建立与之适应的配套制度。而这些配套制度最重要的，莫过于人事制度的设计了。
企业管理有句俗语，人事即政治。但是，人事又何尝不是文化呢？奠定企业文化，企业人事制度之影响，可能超过任何一个其他因素。
丰田模式的人事制度奥秘在哪里？一言以蔽之，管理以人为本。以从分调动人的能动性，促成扁平化的管理为着眼点， 通过不断自下而上的学习积累，做到产品最好，成本最低。
1. 造车先造人
“ 管理没有什么神奇的绝招。（我们）要的是一个能够激发人的潜在创造力和生产效率的全面的管理体制。以此，使得设备能够被充分利用，浪费降到最低。” - 大野耐一
（英文版原文 - There is no magic method. Rather, a total management system is needed that develops human ability to its fullest capacity to best enhance creativity and fruitfulness, to utilize facilities and machines well, and to eliminate all waste.Taiichi Ohno, Toyota Production System p.9）
莱克在对丰田的考察，认为丰田的企业文化和美国制造业流行的文化，有一个显著不同，就是人和文化而非短期营销结果，成本目标是管理决策的核心。用一句90年代的丰田口号来概括，就是，我们造车先造人。
这种对于员工的关注和承诺，体现在丰田所有的决策中。
一个非常好的例子，就是丰田对于TABC的处理。TABC位于加州，是丰田一家子公司，隶属丰田汽车北美工程制造公司（Toyota Motor Engineering & Manufacturing North America Inc）。主要负责丰田Tacoma 皮卡(Tacoma Pickup Truck) 底盘生产。由于地处加州，公司用地有限。很难扩大再生产。
随着，丰田把Tacoma皮卡底盘转移到墨西哥生产，如果换了别的公司，把TABC关门大吉，恐怕再正常不过了。但是，丰田没有这么做，而是不断给TABC分派新的工作任务。
2004年，丰田决定把Tacoma底盘完全搬到墨西哥，还是花了大量精力，将TABC改造，让他生产其他的冲压件和装配丰田旗下的日野汽车。原因是，TABC很久以来，一直认真落实丰田模式，卓有成效。一位丰田的高管这样说，(一家公司)不能要求员工尽全力，而只要经济不景气，就炒他们鱿鱼。这样会给全公司一个错误的信息。是无法建立员工对于公司的信任的。
2. 尊重信任培养一线员工
大野对把员工视作成本，动不动就裁员的做法提出严厉批评。指出，员工应被看做企业经验积累和求得问题解决之道的宝贵资源，是降低成本的推动力，而不是造成成本高企的问题本身。
丰田的经营理念，是企业一起都要围绕那些为企业增加价值的岗位展开，而不是根据企业内部行政级别决定资源分配。而在丰田的眼里，最为企业增加价值的是包括技术人员在内的一线员工。按照丰田的说法，一线员工每天都在遇到新问题，解决新问题，因而从事着企业长期最为重要的一项活动：学习。只有不断鼓励这种学习，才能使得企业长远增长。
但是，如果这仅仅是一种理念，而没有同员工自身利益，和发展结合起来的制度，那么就无非口号而已。在大野耐一的引导下，丰田建立制度，首先从员工升迁道路和人事权分配权做起。
3.事权统一，独特有效的司者制度
这里必须谈一谈丰田在大野时代建立的一个独特的职务和相关的制度，司者制度。司者 （susha）, 大致相当于项目总经理，或者总召集人。
如果说TABC的操作，还只是一种不断在丰田重复的个案，那么丰田为了企业长远发展做出的以司者(susha) 为核心的人事制度设计，则非常耐人寻味。司者，也就是项目总经理，是丰田内部掌握生杀予夺之权的封疆大吏，方面军统帅。由一线摸爬滚打出来，从基层一步一个脚印走上来的资深工程技术人员，而非类似西方商学院培训的所谓职业经理人担任。
在调查中，麻省理工的教授们注意到，这一制度对于丰田内部文化和员工价值取向的贡献极为重大。
3.1 不同的体制
在西方企业任过职的朋友们一定知道，项目经理在西方企业中，是个半虚职，主要负责协调，缺乏实权。实权掌握在各个部门经理手中，比如，工厂的车间主任，厂长，发动机设计生产，车体设计的各个部门等等。在设计生产过程中，西方企业，尤其是美企，项目经理由于有职无权，常常被迫求爷爷告奶奶，才能得到各部经理的支持。出于部门自身利益，各部经理可以随意推翻项目经理的决定，使得整体研发进程滞后。对员工人事升迁，项目经理几乎无权过问。
丰田恰恰反其道而行之。丰田甚至不设厂长之类的任务。各部经理的任务，就是支持司者，即项目总经理，进行新品开发。而员工年度工作成绩，由司者而不是部门经理主导评议，司者甚至有权调动员工去其他部门工作。丰田甚至没有车间主任，厂长一类的设置。丰田的司者，则对项目拥有说一不二的大权。司者可以自由地到各个部门征调好手，参与自己的项目。这方面的人事决定权在司者，而不是部门经理手里。
3.2 不同的职业道路
这种完全不同的分权，造成了一种完全与美国企业不同的职业道路选择。一个员工很难通过部门内部的升迁进入高层，而是必须去参加司者领导的跨部门项目，并且在司者引领下，在各部之间流动，才能得到晋升高层的机会。
我们可以这样来看。
如果你在一家美国公司供职，您的职业道路可能是这样的：
1，进入企业，从设计一个部件开始你的职业生涯；
2，因为工作出色，您升任部门经理，或者你去学个MBA，逐步转入经理这条职业通道。离开技术性的工作。技术知识成了一个次要的因素。你的人际沟通，驾驭公司政治的能力日益重要。随后步步升迁，成为车间主任，副厂长；
3，调入总部，进入其他部门历练，诸如计划，财务，营销；
4，最后，因为你完整的履历，进入公司高层。
然而，随着技术的发展，等你进入企业高层，对于原来的技术工作已经生疏。而面对新的技术进步，您的知识结构，也没有能够及时更新。最重要的是，越到日后，你的技术能力对于你的升迁，作用越小。
而您在丰田的职业道路，却可能是这样的。
1. 进入企业，到车间和各个部门轮流干上几个月，了解企业；
2 进入研发团队，开始参与设计某一个部件。随后，因为工作出色，被推荐司者，参与新车型团队，发挥你的专业特长。
3. 因为在新车型车队工作出色，司者给了您一个工作优异的评价。
这个评价使得你在所在部门成为一颗耀眼的明星。回到部门，加了不少工资。您并且因此被公司选送名校进修。
4. 此后，您所熟知的司者进入一个新车项目，您被点将。
5. 完成项目以后，司者支持推荐，您被调到一个新部门。您原来是设计刹车件的，现在去参与发动机设计了。专业基础扩展。
6. 在新的部门，司者每次进入新车型，就会点名要你。您因此成为公司里面一位耀眼的明星。
7. 终于有一天，您也成长为一位司者。
在丰田，技术道路是员工升迁最直接的道路。同美国公司相反，在丰田，员工技术能力，和组织大型技术团队攻关的能力，始终是晋升高层最重要的敲门砖。
3.3由此造就的不同文化
丰田这种体制，以及职业道路的设计，成为塑造尊重技术尊重研发的企业文化，一个无声却最根本的因素。
你可以想象，美国体制下的职业升迁道路，有点像农转非。员工走向成功的一个重要标志，就是脱离技术型岗位，成为职业的管理人员。好比农民进了城，士兵提了干，工程技术人员离开本行是成功的第一步。
而丰田体制可能更象国内的重点高中。各部门经理，实际上更象高中的班主任。而员工则是各班的学生。各位司者，是物理化学奥林匹克竞赛负责人，选拔优秀的学生，参与竞争，择优推荐。成功的标志不是从学生的身份脱离，而是在原来基础上继续提高，得到更多的挑战。工程技术人员的职业成功无须靠离开本行实现，相反，越成功往往在本行钻研得越深。
麻省理工三位教授这样总结了司者体制及其对丰田企业文化的贡献：
1，突出员工技术能力对于升迁的重要。
传统美国企业一个部门主管的成长，靠的往往不是他的专业技能，而是驾驭公司政治的能力。部门主管的提升和技术的成长，往往是脱节的。美国企业优秀工程师，很早，就要面临一个两难的选择。要晋身公司高层，接受提拔，就要离开技术部门，走向行政管理。等到进入了高层，难免荒疏本来的专业。
而在丰田，一个优秀的工程技术人员，会始终和技术团队一起成长。而一个人在企业内部的发展，其技术能力至关重要。
2，职权统一，司者效率很高
上面讲过，美国企业，由于职权不统一，项目经理有职无权，各个部门有权无职（责）。因此，互相扯皮严重。比方，生产车门的部门和设计引擎的部门难以协调。就会造成车门过大，或者引擎过小，带来设计过程一再返工。
而丰田的分权方式，客观上使得司者权力集中，很有助于加速开发进程。权力集中司者，比较好的解决了职权统一。丰田的设计周期大大缩短。这样，即使丰田在掌握的技术上对于通用福特不具备优势，其同时开发的产品也能远早先于通用进入市场，造成市场普遍认为丰田技术领先通用福特的印象。
3，最重要的，它客观上造成一种尊重追求技术的企业风气。在丰田员工眼中，司者，常常是最受尊敬和艳羡的职位。
参与项目，为一线解决企业发展碰到的问题，钻研技术，成了丰田工程师们的晋身之道。这最好地体现了以人为本，鼓励员工学习技术，解决问题，参与扁平化管理的价值观。当一种制度成为贯彻企业理念的工具，理念就落到了实处。
4. 轮训制度
当然一个专业上精益求精，必然有它的反面，过于专注一方面，可能会导致员工眼光狭窄。在员工，工程技术人员的职业道路设计上动足脑筋的丰田，有一项重要的配套制度-员工轮训。
根据丰田的轮训制度。新来的大学生要到流水线劳动几个月，开叉车，或者到处打杂，来熟悉企业。随后，会去设计部门，参与一些简单的项目。有成效的，会进一步被安排去大项目，甚至到名校深造。工程人员还要到财务，营销等部轮训。就是资深的技术人员，每年也须通过项目，到其他部门轮转一个月。
这样的轮训机制大大开拓了员工视野，加强了丰田技术团队之间的协作。使得丰田碰到问题时，能够很快找到答案。有力地提高了丰田运作的效率。本文开头提到的丰田佳美战胜通用，就是轮训制的一个很好案例。
5. 同供应商结合
丰田的人事制度还不仅仅是在企业内部，还扩展到它的供货商网络。丰田在培养提拔其高层管理人员的同时，经常把不能升入公司最高层的员工，推荐进入供货商，担任总裁。这种带有浓厚的日本keiretsu色彩的做法，一方面，为丰田体系留住了人。另一方面，也更加促进了丰田内部体系的整合。各位知道的刈谷大火的案例，实际上也是丰田人事制度背景下，企业制度建设产生的奇迹。
后记
人们常说，性格决定命运。企业文化就是一家企业的性格。而企业文化的塑造，管理体制，尤其是人事体制至关重要。
管理没有什么灵丹妙药，而是非常扎实，有的时候甚至琐碎的工作。但是，管理过程中一系列决定的作出，却会累积起来，对企业的长远战略，产生深远影响。丰田做得事情，包括它的人事制度设计，分开来一件件看，中国的企业家大概都能够做好。了不起的是丰田把这些能做的事情持之以恒地做了几十年。中国的企业家有没有这样的恒心毅力去完成几十年不懈，甚至琐碎的努力，让中国的企业上一个台阶？
当我们在讨论丰田的同时，中国的轿车工业正大踏步扩张。世界各国都将中国的轿车市场看作增长的主发动机。中国轿车产量爆炸性增长。
然而，经过20年发展，当年的丰田，已经具备了挺进美国汽车市场，挑战福特通用的底气。搞了20年引进的中国汽车企业，却仍然只能在国内市场打内战，而基本没有自主开发进军欧美的实力。对比细节，我们会发现，今天的中国汽车业和早期的丰田，理念和管理操作上还有差距。 而这种差距，恐怕不仅仅局限于汽车工业。
比如，企业家的立意和眼光。当年，丰田英二考察全球最优秀的汽车组装厂，得出了美国企业远不能称之为有效率，日本企业可以做得更好的结论，并且言出行随，用扎实的努力，使这个结论变成现实。丰田的目标从一开始就是建立世界上最优秀的汽车生产企业。
中国的企业家在前往西方朝觐的途中，会否象当年丰田人那样，以成为世界第一为自己的目标，看到自己超越的可能，并且脚踏实地地落实超越之道。 比之丰田，中国倾全华东之力进行的上海桑塔纳项目，引进早已淘汰的生产线，以到2000年，继续落伍世界两代以上的所谓“赶上80年代末水平” 为目标。此后又积极寻求内部市场保护，确保垄断利润而沾沾自喜。两者反差不能说不大。
又比如，丰田企业文化的建设不停留于几句号召，或者生搬硬套西方的管理时髦，而是通过人事制度，职业道路落到实处。尽管日本文化注重团队，鼓励牺牲。但是，丰田之所以能够形成尊重技术，崇尚研发的企业文化，其内部人事授权，组织，以及员工职业道路之见的不断强化是关键。健康向上，充满活力，注重创新的企业文化的形成，人事制度合理，员工职业发展道路明晰至关重要。在这里，丰田早期对制度设计（比如司者）的尝试，同现在很多急于嫁接西方企业文化，而轻视人事制度作用，疏于员工培训的中国企业，又形成了强烈的反差。[msc][/msc]
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