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Archive for April, 2004

【传媒】董朝晖:海的方向 (ZT)(图)

Sunday, April 25th, 2004

董朝晖:海的方向
时间:2004-4-25 12:45:37 来源:赢周刊 作者:苏丹丹/文 黄波/图
不是不小心上了船才下不来,而是上去了就不打算下来。所以董朝晖才可能是船长。
船长的命运其实很早就开始,骨子里有征服的欲望。所以董朝晖才可能是一个优秀的船长。
心怀大海,乘风破浪,永远指着方向。
每一步之后可能是更极致的开阔,却也可能是更彻底的完蛋。
但董朝晖还是希望,还是要求,船上的旗帜能飘得远一些,再远一些,再远再远一些……
因为我是船长
——听你说话不像是北京本地人?
董:我是福建人,不过在北京呆久了,我喜欢北方人的性格。
——还是乡音未改,包括“爱拼才会赢”?
董:福建人是出名能吃苦的,这是从祖祖辈辈留下的财富。无论在什么地方,你看到的福建人都是很勤奋很努力的。
——如今的“欢乐传媒”已经是初具规模。如果说,从1990年你在广告公司参与数部电视剧的贴片广告运作,成为第一批参与电视剧市场化运作的人算起,在传媒行业里已经呆了14年了。此间,最大的感受是什么?
董:进入这个行业是很偶然的机会。当时我包了北京市区两个大厂房,外墙粉刷一下、装上空调、铺上最劣质的地毯,出租给公司做写字楼,赚了些钱。然后,我认识了边晓军、赵宝刚等被称为中国第一批电视剧商业化运作的朋友,看他们拿《东边日出西边雨》的剧本,找两面针投广告,投了两百多万元。这种做法利润很高,但每次他们都是一次做一件,并没有建立起一个长期的团队。其实这是个很好的行业,是可以企业化的行业。所以,当年创业的时候,我花了很多时间和“欢乐”的股东谈我们走到一起到底要干什么。他们其实都是功能型股东,而且都是行业里面成功的人,一两百万元每个人独立来做都没问题。但既然要合作、要做企业,我们就要统一思想。理念谈通了,谁吃点亏、谁占点便宜就无所谓了,这不是本质的东西。一个企业的创业必定很艰辛的,往往在节骨眼上就有很多分歧。举个例子,我们五个人说好要去天安门广场,一起出发走到复兴门,堵车走不了。这时候,或许就会有人提出:老总,我觉得我们去天安门不好,其实去别处也不错,我们干脆去别的地方吧。但我认为在复兴门堵车没关系啊,我们绕着走,最终目的还到天安门去。可能到了,才发现那里不是遍地黄金;那也没关系,错了也是到了那个地方才错了。很多时候在过程中就容易出问题,特别是中国人的企业,往往是人和人之间的问题。
——其实这是发展过程中所要发生的,分歧无论如何也无法避免。这个时候,你怎么办?是快刀斩乱麻,还是会有很长一段时间的痛苦?
[…]

【贸易壁垒】彩电之灾 (ZT)(图)

Sunday, April 25th, 2004

彩电之灾
21世纪经济报道 2004-04-21 11:51:53
刘言摄
本报记者杨瑞法
实习记者朱宇
上海报道
追根溯源,很可能正是由于长虹及其美国代理商APEX公司自己的策略失误,才给美方造成可乘之机。
从某种意义上说,已与法国汤姆逊结盟的TCL,在美对华彩电反倾销中反而是因祸得福。
其实,此次美对华彩电反倾销,受伤害的不仅有中国彩电企业和APEX等美国代理商,还有沃尔玛等美国渠道商和众多美国消费者。
24.48%与4.35%
4月13日,美国商务部(DOC)公布了对中国彩电反倾销案的终裁结果:长虹、TCL、康佳、厦华等四家特别调查对象的倾销税率分别被定为24.48%、22.36%、11.36%和4.35%。上广电等其他5家应诉的中国彩电企业的倾销税率加权平均值被裁定为21.49%;未应诉彩电企业的倾销幅度被定为78.451%。
这还不是美国方面的最终裁定结果。中国彩电会否被征收反倾销税,还取决于美国国际贸易委员会(ITC)5月27日对“是否对美国彩电产业造成实质性损害”的终裁。
自去年5月初,美国商务部对中国彩电反倾销案正式立案以来,此事闹得沸沸扬扬,引起了中国官方、媒体和社会异乎寻常的关注。
近一年来,尽管中国政府有关部门和相关企业竭尽全力,企图扭转局势,但中国彩电企业终于难逃一劫。
“面对此阶段不公平、不公正的结果,长虹仍然感到很震惊。”在长虹企业策划部发给本报的一份传真中,其愤慨之情跃然纸上。
事实上,较去年11月的初裁,美国商务部此次终裁的中国彩电企业倾销幅度已大幅下降,平均降幅近20%。但长虹等对此结果显然并不满意,长虹呼吁:“中国彩电同行应诉企业团结一致、积极应对,在中国机电商会的领导下积极应诉,为争取5月27日ITC阶段有一个‘公平公正’的终裁结果而努力”。
过错得失
厦华是被裁定倾销幅度最低的中国企业,但其高层对此次终裁结果也颇有微词。该公司总经理郭则理明确表示,厦华不希望任何国家以倾销的名义来打压中国民族企业的发展。
虽然对美国的反倾销结果,中国彩电企业异口同声地表示了不满,但各个企业所受的影响并不相同。厦华4.35%的倾销税率整整比长虹低了20个百分点,这也许已经是厦华目前所能争取到的最好的结果。
先于长虹进入美国市场的厦华,这几年一直在大洋彼岸辛勤耕耘。与长虹依赖美国代理商APEX公司开拓美国市场的做法不同,厦华在美国建立了自己的营销机构。设在西雅图的厦华美国分公司虽然只有寥寥数人,却已在美国铺设起密如蛛网的营销网络,其彩电产品已进入Bestbuy等美国家电连锁商场。
2002年,长虹在美销售彩电320万台,厦华销售彩电20多万台,与长虹相距甚远。为此,在美国,厦华采取了与长虹不同的市场策略。长虹的APEX牌21英寸纯平彩电市场零售价149美元,厦华同规格的彩电零售价却定为179至189美元。“但我比韩国品牌的彩电价格还是略低。”去年,尚在美对华彩电反倾销紧锣密鼓时,厦华美国分公司总经理朱国强曾对记者坦承。
据朱国强透露,在长虹之前,APEX公司也曾与厦华接触,希望成为厦华彩电在美国的代理商,但被厦华婉拒。“这个价格我们拿不下来。”朱国强对记者说。现在看来,厦华应为此庆幸,因为它避免了一场灾祸。
而此次美对华彩电反倾销,康佳和TCL所受的冲击也相当有限。早在二十世纪九十年代,康佳彩电曾率先进入过美国市场,但因种种原因,康佳在缴纳了昂贵学费后,前几年曾从那里撤退。近两年,康佳虽已重返美国市场,但销量寥寥无几。
从某种意义上说,已与法国汤姆逊结盟的TCL,在美对华彩电反倾销中反而是因祸得福。TCL多媒体事业本部称,“TCL可以从越南基地出口,可以从菲律宾出口,也可以从TCL汤姆逊电子公司(TTE)的墨西哥基地零关税区出口,同样还可以从波兰、泰国出口。”
虽然有媒体报道,索尼、松下等日本家电巨头是此次彩电反倾销案的幕后策划者,但据记者在美国的调查,前两年,阻碍APEX品牌的彩电和DVD在美国市场长驱直入的,其实不仅有日本产品,还包括汤姆逊旗下的RCA品牌彩电和DVD。记者发现,无论在美国的两大家电连锁店Bustbuy和Circuitcity,还是沃尔玛等大型超市,RCA的产品比比皆是,在消费者中享有很高的知名度。
而APEX的产品几乎与RCA形影相随,为此,APEX的掌门人季龙粉曾不无自豪地向记者透露,APEX的目标就是超越RCA。
就在同一次采访中,季龙粉还告诉记者,TCL集团董事长李东生曾与他接触,探讨TCL产品通过APEX进入美国市场的可能性。
但时移势易,据悉,数月前,APEX彩电在美国市场已难觅踪影。由于中国企业在美对华彩电反倾销案中前途未卜,至少在5年内,长虹在美很可能覆水难收。而RCA却已间接成为TCL的品牌。由于RCA彩电的市场定位高于APEX,但低于日本品牌,因此APEX原有的市场份额很可能会被RCA瓜分大半,而间接的受益者就是TCL。
也难怪TCL相关人士说:“美国的反倾销裁决,只能挡住部分没有准备或者说国际化拓展缓慢的企业,TCL处理起来会从容得多。”
APEX惹的祸?
一场突如其来的美对华彩电反倾销,对中国彩电企业,尤其长虹的冲击不言而喻。但追根溯源,很可能正是由于长虹及其美国代理商APEX公司自己的策略失误,才给美方造成可乘之机。
首先,长虹对美国市场的拓展缺乏一个循序渐进的过程。2001年,长虹彩电的出口量仅为12万台,但从2002年5月份开始,借助APEX的营销渠道,长虹彩电不但进入了美国沃尔玛等大型连锁店,而且销售呈现爆发式增长,仅半年多时间,长虹在美国市场销售彩电达320万台,占有美国彩电市场约1..6%的份额,并跻身美国市场前5名。参天大树忽长成,自然招风。
其次,APEX公司采取的狂轰滥炸式的营销手法,在吸引眼球、获得轰动效应的同时,也招致竞争对手的关注和忌恨。2003年第4期美国《财富》杂志曾这样描述APEX彩电的销售盛况:“世界最大的零售商沃尔玛已经成为APEX的大客户。美国11月底感恩节后的星期五是传统销售旺季的开始,APEX将20

【国际贸易】反倾销中的“非市场经济地位”问题 (ZT)(图)

Sunday, April 25th, 2004

反倾销中的“非市场经济地位”问题
21世纪经济报道 2004-04-21 11:56:13
时论
全球化时代,各国面临的外部竞争越来越激烈,当物美价廉的“中国制造”在世界市场“攻城略地”时,必然会与其他国家的企业遭遇冲突。
4月14日,在对外贸易领域,同时发生了两件事情:一件是新西兰正式承认中国的市场经济地位,从而使中国在获得梦寐以求的市场经济地位问题上首次取得突破;另一件是美国商务部对出口到美国市场的中国彩电作出终裁,裁定中国企业存在倾销行为。两件事都是有关反倾销中的“市场经济地位”问题,但结果却迥然不同,其所蕴涵的丰富信息值得我们去解读。
近年来,国外尤其是西方一些国家在对中国企业的反倾销指控中,总有一个“堂而皇之”的理由:中国是一个非市场经济国家。为什么在中国经过20多年改革开放,已经建立起市场经济体制并且加入WTO的情况下,仍被视为“非市场经济国家”呢?
应该说,这与中美关于中国加入世贸的双边协议,以及中国加入世贸组织的议定书有关。根据协议的规定,中国在入世谈判中同意在入世后的15年内,美国可以继续把中国视为非市场经济国家,从而采用对中国不利的反倾销规则,继续维持对入世前的中国出口产品反倾销的机制。
WTO关于倾销的定义是:一国产品以低于“正常价值”的价格出口到另一国,并对进口国相关工业造成了损害的行为。由于WTO绝大部分成员是市场经济国家,其运作遵循着市场经济规则,因此,毫无疑问,一种产品的“正常价值”当然是以市场经济国家生产的产品价格来衡量。从而,对非市场经济国家,“只要用来确定正常价值的方法是合适与合理的”,就可用某一市场经济国家相似产品的价格作为标准。换言之,反倾销案发起国的调查当局如果认定调查商品的出口国为非市场经济国家,将引用与出口国经济发展水平大致相当的市场经济国家(替代国)的成本等数据,计算所谓正常价值并进而确定倾销幅度,施以对应的增税措施。
这就是所谓的第三国参照。其理论依据是:非市场经济国家的资源由政府控制,企业多属于政府或受政府干预,其产品的价格是扭曲的,不能反映真实价值。当这些产品流入市场经济国家,即构成对后者相关企业的不公平竞争。
所以,只要被视为“非市场经济国家”,采用与该国经济毫不相干的第三国(替代国)的市场价格来计算该国产品的正常价值,那么,在反倾销案中,十有八九会使该国出口产品本来没有倾销而被裁定为“倾销”,本来倾销幅度轻微而被裁定为高度倾销,从而给该国出口造成人为的壁垒。这就是一些发达国家频繁打着“非市场经济国家”大旗,把反倾销变成进行贸易保护或歧视政策的手段和工具的原因所在。
WTO是一个市场经济国家的组织。按理说,中国既然已经加入了WTO,理应是个市场经济国家。事实上,无论从GATT关于非市场经济的定义还是从中国的市场化进程来看,中国都是一个不折不扣的市场经济国家。之所以对中国设定一个15年的过渡期,并动辄给中国企业套上非市场经济国家的“紧箍咒”,挥舞起对华反倾销的“武器”,还有以下特殊原因。
一是中国不断发展的对外贸易,让许多国家暗怀戒心。全球化时代,各国面临的外部竞争越来越激烈,当物美价廉的“中国制造”在世界市场“攻城略地”时,必然会与其他国家的企业遭遇冲突。但在中国加入WTO后,一些国家利用关税壁垒来限制中国产品的空间越来越小,这样,被WTO允许采取的作为维护公平贸易和保护国内安全的合法手段的反倾销,尤其是其中的“非市场经济国家”的说辞,就成了一些国家指控中国企业搞倾销的最好借口。
二是双方交流不够。一方面,一些国家既不了解中国市场经济已发展到什么程度,也不理解中国的社会主义市场经济;另一方面,中国企业由于对国际反倾销法律及秩序不熟悉,同时对国内市场经济方方面面的变动也不甚了解,致使在相当一段时间内很少能向反倾销国家提供案件调查的广泛背景资料。中国的学者虽然从推进改革角度做了不少中国市场化测度的研究,但也几乎没有从反倾销角度与国外同行讨论过中国的“非市场经济国家”的问题。因此,一些国家对中国经济的误判一直没有能得到更正,甚至因某些小纠纷反而更加深了。
三是在一些反倾销案件中,存在非认识方面的因素。比如,有时会因涉及一些进口国生产企业的经济利益,进口国政府有关部门迁就了国内企业的过分要求;甚至也不排除个别时期或个别国家机构,在与贸易紧密相关的反倾销措施中掺进了某些政治因素。
可以说,中国的“非市场经济地位”问题,不仅已成为我国在应诉国外对华反倾销案中大量败诉的一个重要原因,让中国企业屡次蒙冤受屈以致于被动挨打;而且严重的是,它阻碍了中国企业更深更广地参与和融入世界贸易和国际经济中去。这无论对中国还是对世界来说,都是不利的。所以,我们有理由要求反倾销国从实际出发对待中国的“非市场经济地位”问题。我们并不是以此来追求反倾销中的优惠地位,只是要求贸易伙伴能够公平地对待中国;只希望为了公平贸易而实施的反倾销措施,不要成为扩大不公平贸易的手段。

海补班作业:【广告】Burger King的线上互动广告和病毒营销

Saturday, April 17th, 2004

Burger King的线上互动广告和病毒营销
原文梗概: Burger King 快餐连锁因去年的营销业绩下滑,被行业排名老三的Wendy‘s 迅速逼近并大有赶超之势。在麦迪逊大街以“反复无常” 著称的Burger King 认为品牌推广出现了严重失误,于年初撤换掉了广告代理商–著名的扬. 罗必凯公司, 并出人意料的把价值高达3.6亿美元的广告代理合同转给了名不见经传的迈阿密小公司—Crispin. 期望他们能摆脱俗套, 制作出独领风骚的创意来.
经过几个月的努力, Crispin的创作人员终於于4月7号推出了首创的互动式线上广告 –听话的小鸡篇, 来推广Burger King新的鸡块快餐。和其它商家通过电视广告来专门预告线上广告不同,Crispin只是让20多位参与创作的人员把广告网址通知各自的朋友圈,并在当下播放的电视广告中打上广告网址。接下来令人意想不到的奇迹发生了。广告网址启动后一周内达到了1500-2000万次点击,平均每次访问逗留时间长达6分钟。
和Burger King策略类似,运通卡最近投放的线上广告剧集也收到网民们的喜爱。这些广告剧集由喜剧明星宋飞(Jerry Seinfeld) 和动画超人主演,每集长达4分钟。
康州的媒体咨询公司Jaffe在评价这一现象时说:“运用这些新创意和新技术的广告主在投放广告前往往需要承担新的风险,那就是消费者不会按传统广告中设定的逻辑来理解这些广告,你难以预测消费者在互动中的反应到底会怎样。制作这种广告,一分靠科学,三分靠艺术。
读后感:
Burger King的小鸡广告是当下颇为流行的所谓 “病毒营销” (VIRAL MARKETING)的具体范例。病毒营销一词虽然听起来和电脑病毒一样可怕,却是一种新型的靠口碑传播价值信息的营销方式,特别在互联网营销上有重点应用。其一般特点包括:
1. 免费的产品、服务、利益点
2. 可轻松快捷地传递给朋友
3. 受众规模可无限大
4. 利用受众的关系渠道作为传播媒介
早期互联网病毒营销的成功范例有HOTMAIL,ICQ等。在线上广告越来越重要的今天,广告主们在开始考虑把广告预算从传统媒体如电视、杂志等转向互联网的时候,面对作用越来越小的POP-UP、BANNER广告,不得不考虑何种线上广告方式更有效。和技术型的软件公司提供免费软件试用等利益点相比,消费品广告主是难以在线上提供和产品使用价值直接相关的利益点的,因此,提供新奇娱乐性的内容就成了这类广告主的主流选择。除了原文中Burger King、AMERICAN EXPRESS的例子,青少年偶像新星WILLIAM HUNG 和FRIENDSTER联谊网站也是成功应用病毒营销的例子。WILLIAM HUNG本是美国电视才艺大赛的落选者,但也正由于其笨拙的舞姿、走调的嗓子、天真的自信和一幅非主流的亚裔脸孔给观众留下了印象。在硅谷一位亚裔玩主为其设计了网站后,通过朋友圈的传播,一个月内点击数超过了3百万,从此这位香港来的小哥踏上扬名致富的康庄小道,红遍全美并渗透到大中华地区,现在周星星都要请他出演《少林足球》续集了。
FRIENDSTER的创始人则开始只是想用设计一种新奇的方式使从未见面的人通过一起做户外游戏来体会参与乐趣并交朋友。结果这个主意通过私人的网络传播到世界各地,记得去年年底有一次到公园围圈的游戏竟有十几个国家的爱好者在各自不同地点同时参与,引起轰动。现在,这个网站已被硅谷VC看中,接受了首期1300万刀的投资,招募了40多位员工开始膨胀了。
其实这个所谓的病毒营销是咱老祖宗的“好事不出门,坏事传千里”理论的洋名字而已。实质就是制造出独特的利益点,通过口碑传播以迅速达到极高的知名度。国内似乎从负面用得多些,象去年SARS期间的抢购白醋、食盐风波,网上著名的南宁小胖子贴图事件,陕西话RAP“练死小日本”等。不过也有积极的,象著名的“东北人都是活雷锋”,和去年李春波5万元悬赏征集FLASH设计来推广新歌等。希望国内的广告主运用病毒营销给老百姓带来更多的乐趣。
Burger King Seeks Some Web Heat Interactive Site Is Created
To Promote Chicken Items,To Young-Adult Market
By BRIAN STEINBERG and SUZANNE VRANICA
Staff Reporters of THE WALL STREET […]

【营销策略】战在上海,败在上海 (ZT)

Thursday, April 15th, 2004

战在上海,败在上海
上海/喻祥 蒋云飞
《销售与市场》2003 第12期
大部分的失败案例都源于对市场认知的错误。中国幅员辽阔,不仅体现在疆域上,而且还体现在营销上。在北方成为营销高手的宋明伟到上海之后,却是橘生淮北则为枳的水土不服。
“得京沪者得天下!”这几乎是快速消费品欲霸全国的铁律,“雄踞华北,鸟瞰江南”同样是OKFIRE麦片老总黄虎尘的市场运作的战略思路。几年过去,“雄踞华北”的市场目标业已完成,上海市场却成了他的一块心病。黄虎尘的战略思路十分简单:以北京为中心辐射华北市场,最终带动整个北方市场;以上海为中心辐射华东,最终覆盖江南市场;两个市场同时启动并良性循环之后,带动西南和西北市场的销售。
三年下来,上海市场投入近两千万,除获得一定的渠道资源,其他几乎是颗粒无收,与北方市场的欣欣向荣比较,上海市场的开拓显得太过尴尬!上海市场进展缓慢,也羁绊了OKFIRE麦片整个江南市场攻略。黄虎尘明白:OKFIRE麦片还要保持高速增长,就必须将新的市场开拓出来,北方市场的上升空间太有限。为此,黄虎尘亲自点将,把OKFIRE麦片营销副总之一的宋明伟派往上海。宋明伟可是OKFIRE麦片的一员虎将,拓展北京市场的元老,也是拓展东北市场元勋。黄虎尘想:如此“杀手型”区域市场运作高手,再不能启动上海市场,我就认命了——上海非久留之地,撤!
大举投入,全面进攻,轰起上海市场
“新官上任三把火。”虽然这对宋明伟并不陌生,但初来上海之后,宋明伟还是风风火火地点了几把火。
在产品宣传上,宋明伟认为:目前,OKFIRE麦片最大的障碍在于品牌的知名度不够高,上海消费者认为OKFIRE不是名牌产品,所以购买行为难以实现。以往他在北京的经验表明,只要品牌知名度上来了,会极大地拉动消费者购买,产品销售旺势一起,之后的市场就好启动了。
对于渠道,宋明伟认为:目前,大卖场和中大型商超销售量较大,销量进一步提升的余地不大,应该着眼更多中小连锁商超。如果媒体宣传上来了,高空轰炸到位,终端全面铺开,全面进攻,才能真正实现销量的大幅增长。同时,经销商的力量不可小视。根据其在北京操作市场经验,几个大经销商的大力度分销能够迅速拉动销量。因此,对经销商的政策也必须做出新的调整,如果能够让现有的经销商拼命地分销、起劲地卖,货压下去,估计就能有销量的大起色。
一手抓品牌,一手抓渠道,两条腿走路。宋明伟定下了重新启动上海市场的市场策略大基调。同时,宋明伟认为,像上海这样的市场,舍不得投入是不行的,“舍不了孩子套不着狼”,做一类特大城市,有时就是需要做出市场的势来。因此,宋明伟制定了上海市场运作的战术部署:
一、对上海消费者对OKFIRE麦片认识上的不足,宋明伟决定下大力气做广告。
二、加强对经销商的激励,通过更宽松的政策刺激经销商的销售积极性,并拼命地向经销商压货,使他们拼命地把产品分销下去。
三、渠道全面启动,在产品进入的上海60多家卖场、700多家超市和2000多家便利店,统一开展一次大力度的促销活动。宋明伟决定将终端促销作为地面拉动的重要手段,通过强大的终端促销力度打动消费者。
上海市场操作的三板斧
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【中国企业家】陈峰:我是个木匠和三流导演 (ZT)(图)

Thursday, April 15th, 2004

陈峰:我是个木匠和三流导演
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时间:2004-2-9 15:30:46 来源:赢周刊 阅读670次
对于绝大多数人来说,1000万是一个不小的数字,可它对于要打造一家颇具规模的航空公司来说,却是杯水车薪,因为1000万甚至连一个飞机的翅膀都买不起,可是这样的事实确确实实在海南发生了。十年前的一千万,如今已经发展成了两百多个亿,有人说这是一个飞翔梦想实现的过程,这个事件当中的主人公是陈峰,海南航空集团股份有限公司的董事长。
借钱让我这一生备受争议
观众:我提个问题希望您不会生气。大多数人都认为,您和您所在的海航是个有争议的人和企业,您是这样认为的吗?
主持人:一个受争议的人,或者是一个有争议的企业,在你的理解当中一般是属于好人还是坏人。
观众:大多数情况下,都不是好人。
陈峰:没有什么可让我生气的事。我这一生经常受争议,从年轻时候开始,可能我运气差一点,有时候我在想,为什么我经常被人争议呢?我没给人使过一个坏呀,我只是在做我自己的事。后来随着年龄增大,发现往往有时候自己做的事情未必完全被别人理解。
观众:我个人认为争议点最大的应该是在您的资金运作方面。有人说您是从一千万开始起家,然后不断地借钱借钱,雪球越滚越大。在资金运作过程当中,您的资金链是否出现过问题?您又是如何处理的?
主持人:看来这个争议点在借钱上面。
陈峰:如果是资金链有问题,我就不会活到现在了。如果说仅仅靠借钱,它是不会维持十年的,海南航空的利润,十年平均以40%以上的速度增长,借钱是借不出利润的,但是海南航空确实借了很多钱,到现在为止,我们的负债率在70%到80%之间,在比较航空业和其他行业,它是比较高的。但是航空运输业,在全世界都是高负债行业,因为飞机太贵,海南航空是中国股票大全哪,我们不断地在中国资本市场里边调整我们的股本金结构,然后再借债,因为要发展买飞机呀,飞机这么贵总要花钱哪,怎么办呢?借钱。所以海南航空应该说,在发展自己的主导产业的时候,成功地运用了中国甚至国际资本市场的机会,同时运用了资金市场的机会,取得了发展。应该说海南航空的成功,是中国资本市场成功的范例和一个缩影。
千万别相信成功者给你们讲的故事
主持人:我想起做节目前有人告诉我说,陈峰是个高手,但是他说得非常神秘,我一直有一个悬念,也希望您在这儿能够告诉大家,您是哪方面的高手?
陈峰:我不是什么高手。
主持人:假设咱们在高手前面加的这个定语是资本运作的高手,您会介意吗?
陈峰:也不是。我一没看过资本运作的书,也没看过一本股票的书,我是一张股票都没买过。除了我们公司的。
主持人:但是我们不能摆脱,自学成才的一些榜样。
陈峰:我也没自学呀。所以呢我也没成才,真正资本运作的高手,他是个不断地在资本市场里运作并靠资本市场来积累的人。
主持人:那您觉得自己应该用一个什么样的词来形容最为恰当。
陈峰:我有两个角色,一个是木匠,我搭一个舞台,搭一个海南航空的舞台,使许多有志向、有作为的中青年们,在海航的舞台上,把他们的智慧和才能发挥起来。
主持人:别人可以扮演您这个木匠的角色吗?
陈峰:人人都可以呀,看机缘,叫天时地利人和,你至少学点艺吧,我至少学点艺以后搭了舞台,虽然不好吧,但是够这些年轻人蹦蹦跳跳的,演一把,海南航空就是个舞台。第二个,三流导演。
主持人:为什么您说自己是三流导演?
陈峰:因为我这个戏导得并不像外界讲得那么好,我们在发展当中遇到很多困难,往往人们看到的是它成功的光环,我却最能体会发展过程当中的无数金沙江和大渡河,甚至某一个坎过不去,整个历史就会改写。所以我经常在大学演讲的时候跟学生们讲,千万别信这些成功者给你们讲的,他们讲的故事,你们永远也学不会,你们也不可能学会,所以呢,走自己的路。
天桥上的说书高手,还是投机家?
主持人:你们的股权结构当中,有那么多人是海航的股东,可是这个借钱的过程,不是那么容易的,您的印象当中比较深刻的故事,讲给我们大家分享一下?
陈峰:我的第一笔股本金是拿着政府的一千万,然后做了个定向募集,创建海南航空的,第一个资本的基础,是我们发展的基础,当然第一步资金也不够买一架飞机,我们成功地到银行去借钱,然后租赁飞机,再开始运营。第一个环节有了,当我们要发展需要更多的飞机的时候,我们的负债率太高,还必须得扩大自己的股本金,怎么办呢?有人告诉我,在美国可以卖股票,那时候年轻啊,二百五,听人说可以卖股票,穿着西装扎着领带,就到美国华尔街去了。
主持人:当时自己心里预计着,可以卖出多少股票。
陈峰:一点预计都没有。一无所知,对美国资本市场情况是一无所知,但还是去了。我跟我的副董事长王健,我们俩就到美国华尔街,就找人家战略投资者谈,一天半,我一听这地方是讲故事的地方,讲故事我是内行,我十三岁就在天桥学说书啊。
主持人:难怪您现在口若悬河啊。很多人,在国内借钱都那么难了,您到国外去凭什么能够说服他们,光凭讲故事就行了?
陈峰:我在那呆了将近三个月一百天,回答了无数问题。最后有一天呢,索罗斯的高级经理们上厕所,外边听着这哥们儿这个英文哪,虽然发音不标准吧但是还比较流利(我的英文发音是自学的,不标准),他一听我一百万美元搞一航空公司的故事,说这人是很精彩的一个人哪,我买你股票了,说你地方在哪儿啊,我说你找地图来,我一看这英文地图,坏了,这海南只有一点,连字也没有,这怎么办呢?后来我说你们看见越南了没有,就是打得你们美国人落花流水的越南,边上那岛坐一渔船,七八小时到那岛,那岛就是我们那个小岛,美国人挺豁达,大家哄堂大笑一顿,就说我买你股票了,最后把两千五百万美元,一分钱不差地投到我这。我们三个月就把中外合资的航空公司办下来了。海南航空跟国外大的华尔街的战略投资者的合作给我们开了一条路接了个血管,给了我们一个入场证,使海南航空的管理和资本运作链条,跟国际资本链条融为一体,给我们产生连绵不断发展的支持和动力。
主持人:一位网友说您和索罗斯之间的这段故事,他用一句话总结了一下,一个投机的人把最投机的人给投机了。
陈峰:真正的商道是赚取人心,而不是赚取金钱,集利要集天下大利。何为天下大利?社会和人民的需求就是大利,一个社会公众服务行业,应该把你最真诚的服务,把社会的需求放在第一位,这才是长久之计,长久的商道是人心,而不是投机。
成功不是个人的简单因素
观众:我想做一点点简单的评论,首先我不认为陈峰先生是投机家,因为他的确不是在证券市场不是在资本市场进行投机,他是实实在在在做产业,而且我丝毫不怀疑,陈峰先生这种非常卓越的企业家的能力和这种管理的本领,但是我仍然要说,有一些重大的事实,陈峰先生你隐瞒了。您刚才提到说,所有的成功人士面对中国学生讨论,谈论他们成功的经验的时候,学生们通常都不应该信的,这句话,我想也适用于您的身上。比如刚才您给我们讲的一个故事,从一千万到今天的二百多亿,这无疑是一个企业增长的神话,但是我认为您讲的这故事其实是不完全的,因为我们知道一千万的钱,钞票不是最重要的,在于中国的政策是最重要的。比如你说,您用政府的一张批文,可以换得二点五亿,而且您说这种神话,在今天不会有了,但是我告诉您,如果我拿到一张政府的3G牌照的批文,我可以拿到二百五十亿,您相信吗?所以我觉得在中国的航空业长期垄断的情况下,使得这个行业积累了巨大的,应该是暴利的利润空间,然后您利用了一个非常好的机会,拿到了这么一张非常珍贵的入场券,而且又成功地把这张入场券,换来了源源不断的资本的支持,然后再发展企业。这是这个故事非常重要的环节,但是您口口声声,只提一千万的钞票,不提后面这个入场券,这么巨大的无形的资本的作用,包括片中讲到,您来自中国民航局的管理部门,积累了大量的人脉关系,而且还曾经作为海南省省长的航空助理,那么这些,您我相信都是得天独厚的条件,所有的这些在您的成功中,都扮演了非常重要的角色。当然我绝不怀疑,您有非常优秀的个人的能力。
主持人:陈峰先生刚才是有意留了一手,还是刻意回避了一些,其他的成功因素?
陈峰:我认为,一个人的力量是很有限的,应该首先归功于改革开放的大势,这个改革开放的大势才给很多人创造了机会;第二个就是这个人要有把握和抓住机会的能力,而机会永远属于时刻准备的人,兴许我过去在中国民航工作了很长时间,其中阅历都有准备,所以一个人成功决不是个人的一个简单的因素。
主持人:您觉得和这个人是不是有能力拿到这张批文有关系吗?
陈峰:这个批文呢,严格说应该是海南社会的需要,海南航空发展过程当中,我们并没比别的航空公司吃更多的偏饭,为什么这么讲呢,因为我们不是亲儿子,中国民航政企分开也就不过才一年时间,原来我们在民航里边属于非嫡系,就是地方航空公司,每要一条航线,每增加一架飞机,都需要历尽周折,不像人家亲儿子那么容易。
主持人:还有两位专家,对民航业内的情况,是了解比较多的。
赵晓:我就不太同意刚才陈峰讲的,他说借钱怎么能产生业绩增长,实际上我认为海航很大程度上就是通过融资来充实企业股本,来壮大企业力量的。在这个基础上,他就可以进行并购,一并购,业绩的增长就可以非常迅速,一年百分之百的增长也是很正常的。我记得陈峰跟北大一个教授对话当中,北大教授说,陈峰曾经说过,企业的增长不是经济学家能够分析的,我听说这句话,感觉可能太狂妄了,因为没有哪个企业的增长是我们不能分析的。
陈峰:我并不是说不能分析,我在讲这话时候说,不要简单地相信数字,还要用自己的智慧去应对外边千变万化的世界。
曹建海:陈先生非常强调智慧,陈先生在融资过程当中,确实表现出了非常优秀的中华民族的智慧,把量子资金能引到中国来,这里边我认为很大程度上,也有运气的因素,我认为中国改革开放这种巨变,实际上就是为某一些善于投机的人创造了机会,这个投机,不是褒义的也不是贬义的,刚才陈峰也讲到了,他时刻在准备着获得机会,那么实际上他就是一个投机高手。
赵晓:我们可能被陈峰误导了,我们一直在讨论这个陈峰是在投机呢,还是在做别的一些事情,另外他在华尔街的这个融资,是不是他个人的本事?甚至归结于他投机的能力,但是你看我们现在到华尔街去融资的,并不只有陈峰,不仅我们的航空公司到华尔街去融资了,而且我们的电讯、我们的中国电信、中国移动、中国联通、我们的中石油,包括我们中国银行都到海外去融资了。但所有的这些企业都有一个共性,都是垄断的,而且在陈峰先生到华尔街去融资之前,他已经在国内融了二点五亿,而且从银行贷款又有六个亿,那么也就是说国内的资金,也是来之不尽的,那么这意味着什么呢?如果陈先生他是中关村的一个普普通通的白领,自己在创办一家企业,然后再到华尔街去融资,就像丁磊那样,我会更加信服。
宁向东:我过去在为民航业做一些服务的时候呢,听民航业的一部分同事,曾经叫陈峰是陈疯子。我相信到华尔街讲这故事的人,每天可能都有很多,但是从索罗斯手里拿到这个钱,还是不容易的。因为中国很多企业家都去讲故事,但我相信可能99%的中国企业家拿不回来,拿了批文到华尔街的人,我相信也是成千上万,我们看改革开放到现在二十五年了拿到政府批文的人有多少?但是真正把事情做成的人又有多少?所以我个人认为陈总的海航这些年做下来,还是很让人欣赏而且佩服的。
陈峰:我觉得海航在发展过程当中得到海南政府的强有力支持,要说我们得到一些地利的话,应该说海南特区对我们是个地利,但是其他航空行业,在海南也有一些企业,但是能不能运用这地利,那就靠智慧了。任何企业在发展过程当中,都会有自己一些困难的过程,我们也经过,但是困难必须要过去,最终应该看他今天在中国民航当中的地位。海南航空经过十年发展,现在已经成为中国民航第四大。
一张票一张票地卖
主持人:其实我觉得海南航空公司,引进洋空姐算是特立独行的一件事,还有很多让大家觉得与众不同的地方,比如说刚才您自己也提到了,现在海航的利润是哥儿们一张一张票卖出来的,您这个卖票跟他们有什么不一样的地方吗?
陈峰:其他航空公司的A股、H股也都上市了,大家都在不断地改善管理取得进步,我们在自己管理当中,有自己的管理特点,我认为在成本控制上,海航是花了很大气力的,您比如我们的飞机利用率高于全行业平均数。第二条,像航空器材,在航空公司成本当中占相当大的数量,航空器材占整个飞机价值的10%左右,这个跟机务人员的工作积极性很有关系,机械师在海航是非常高的待遇,在全民航也是最高的待遇,因为我知道机械师对成本的影响太大了,所以这个经营成本是靠一点一滴,全体员工的努力、有效的制度,管理出来的。一分钱一分钱地节约下来的。
在海南饮食业里,挣我海航一点钱太难了,我有宾馆,海航的干部招待吃饭一定不许到外面去,所以点点滴滴,就形成了海南航空的利润空间。这个空间,是靠我们大家共同努力来的。我们企业文化有四句话让大众认同。如果大家都认同海航这企业是为社会为他人做点事,自己不留下遗憾的话,好,到这儿来,到海航第一课,我上教人做人的学问,想好事、说好话、做好事。到海航大家必共同背诵,我们海航创业的十条同仁共勉,如果你不背诵,不认同我们为社会做点事,多发你一个月的工资,我们不耽误你的前程,你另谋高就、本店不用。来海航大家都要按照中国文化,做人做事的道理来做,叫大众认同。
主持人:我们接触过你们的一些底下层级,大家说的一句话,给我印象比较深,他说我们陈总啊是一手拿杀手锏一手捻佛珠,您怎么评价他们的这种说法?
陈峰:你看那个文殊菩萨,一手持宝剑一手扶经书,穆罕默德的法相也是这样。所以天下事历来都是谆谆教导和制度两条,所以不管你是严格的手段,还是谆谆教导,都是以霹雳手段行菩萨心肠。
主持人:他们中怕您的人多呢,还是喜欢您的人多?您要说的答案应该是喜欢您的人多?
陈峰:也不能这么说,我自身也有个完善过程,头几年我笑得没这么灿烂,那是文化程度低修养差,这两年呢随着年龄增大,我也得进步一点,所以笑得比原来灿烂了一点。
主持人:非常不好意思啊,陈先生刚说到他笑得灿烂,我又想回到一个不是很能笑的问题,在2003年整个海航这出戏当中,觉得这出戏,最后是以喜剧告终还是?
陈峰:就经营业绩而言,应该说是最差的一年,不算喜剧。我们出现十年的第一次亏损,由于非典两个月,飞机全搁在地上,所以造成了没有收入啊,飞机租金还得出啊,员工工资还得发啊,这一万多人这发工资是大数啊。今年的亏损完全是天灾人祸,整个航空运输业是应该说是市场崩溃,受到灾难性毁灭性的打击。
主持人:您看2003年,本来是我们的航空百年,是值得庆贺的日子,再加上又是海航的十年,本来要双喜临门的时候,突然间来了这么一闷棍子,您的心情落差会不会特别地大?
陈峰:我倒觉得不一定是坏事,天下事就怕圆满,太满了就很危险呀,所以呢我认为有一点遗憾哪,不一定是坏事。
主持人:前面大家一直在关注您的借钱,但实际上我们说,有借一定要有还嘛,我们在说这个还钱的时候,您还能笑得这么灿烂吗?
陈峰:还钱是一个天经地义,必须遵守的最基本的诚信,海航能够不断地借钱,就是因为我们不断地能够发展,不断地遵守信誉的结果,所以银行才给我们很多支持。
这可能是悲壮的悲剧
观众:我想问的问题是在未来几年内,重组后的三大航空集团,通过改制必然会重新崛起,那么海航在国内外航空巨头的,这种竞争夹缝中它的生存空间还有没有?
陈峰:这个朋友问的问题是非常尖锐的,也是我们经常思考的。海航面对的外部的挑战机遇,应该说挑战大于机遇,机遇对于我们也存在。比如讲现在三大集团正在调整时期,时间对我们就是机遇,在比较短的时间里,我们能够成长起来,提高我们的运行品质,提高我们的机队规模。这样能够在未来的航空运输竞争当中,找到我们的一席之地。机会大家都有,就看大家把握机会和创造机会的能力,所以我认为海航要不断地提高自身的能力,提高抓住机会的能力,提高能够发展的能力,这才是我们根本要做的。
主持人:我们有一种担心啊,如果这个市场开放的话,大家进来了,可能会先挑目前比较弱小的先把它吞掉,一二三四排下来您现在是老四,您会不会担心首先被吞掉?
陈峰:开放在五年以后,五年时间,够用了。
主持人:这五年的时间当中你最想做的一件事是什么?
陈峰:我们有一个中长发展的计划,我们的梦想第一条是,创造中华民族优秀的世界级的航空品牌,第二个为中华民族的经济发展当中,创造一个优秀的企业。
主持人:刚才陈峰先生反复提到,我们未来有一个目标,就是打造一个航空的强国。不知道在我们几位专家的眼中,打造航空强国,目前我们的核心竞争力,究竟何在?
赵晓:打造中华民族的世界航空业的品牌,这个雄心是非常令人佩服的,但是口气稍稍有点大,因为我们知道这个品牌非常地遥远。我想第一步,海航不是说打造世界品牌,而是争取在开放之后,能够再生存十年,这以后才谈得上打造世界品牌。
宁向东:海航特别像美国西南航,因为海航无疑是一个低成本策略的执行者,他现在没有办法做差异化,虽然他在中国走得比较靠前,但跟国际水平来比,差距还是很明显的。因为我们的民航业整体的状况不好,更何况它在一个夹缝里生存,所以我觉得首先呢,谈核心竞争力,实际上与其说考验海航本身,不如说是考验中国民航的管理者,考验中国民航管理局的智慧够不够,否则的话,海南航空公司进一步发展,打造品牌呀,什么中华民族的优秀公司啊,可能都会有问题,因为中国民航,骨子里边有点像中国足球。
陈峰:在今天中国发展和改革事业当中哪个行业都很困难,要发展,要改革就有很多艰难险阻,所以有时候立意要高,往往立意是会激励人们一个信心,所以这不是狂妄啊,当然这可能是悲壮的悲剧,也不一定实现得了,但是我们必竟努力。我们只要过程不要结果。
主持人:陈峰先生说,自己现在慢慢退居二线了,实际上在海航内部来讲您的威望还是不断地在提升的,只不过大家担心现在慢慢退居二线的您会不会朝家长制的方向发展,大家也在关心说陈峰后的海航究竟会是什么样的局面?
陈峰:天下没有不散的宴席,要努力给年轻人、后人,创造最好的空间,我觉得我的影响对公司越小,这个企业越有生命力。
主持人:那您觉得自己未来在人生的舞台上,还要扮演什么样的角色?
陈峰:生意就是游戏。人生也是一个游戏,不过在这个戏当中,一会儿演先生,一会儿演儿子,一会儿又演爸爸每个角色你都演得跟真的一样,但是你千万别忘了,你不过演一场人生戏,演完就走,人死就是走啊,天下没有不散的戏啊,都要谢幕,所以人生呢,只有过程而没有结果,你把每个角色演好了,但是又不要忘了,自己是演戏,这是个最好的人生。
嘉宾
海南航空集团股份有限公司董事长陈 峰
国务院国有资产监督管理委员会宏观战略部部长赵 晓
清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东
中国社会科学院工业经济研究所投资与市场研究室主任曹建海

【连锁经营系列】3家老店养1家新店, 星巴克咖啡香飘内地 (ZT)(图)

Tuesday, April 13th, 2004

3家老店养1家新店星巴克咖啡香飘内地
21世纪经济报道 2004-04-07 11:38:52
见习记者汤维维产上海报道
星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。在谢冠宏看来,商圈的成熟和稳定是选址的重要条件,而选址的眼光和预测能力更为重要。
在今年3月西雅图年会上,星巴克的总裁舒而茨提出了2004年度企业规模继续保持30%以上的增长速度的目标。对此消息,上海统一星巴克副总经理谢冠宏的反应是:“在上海,我们的扩张目标是30%-50%。”谢补充道,“在很多城市,好的店面都被麦当劳和肯德基占去了,我们要加快步伐。”
在中国大陆,星巴克咖啡连锁店主要由三家代理商负责:美大、统一和美心。这三家代理商是这样划分的,美大代理北京和天津业务,统一占据上海和江浙地区,美心负责南中国区,包括澳门。
以统一为例,星巴克2000年进入上海,如今已经在上海及江浙地区有41家店面(其中上海33家),以滚雪球的方式迅速增长。据星巴克的负责人介绍,星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。规模的增加意味着利润点的增长,同时还可以因为规模效应降低成本。
“我们2003年的盈利额已经突破一亿,希望今年能够进入更多的长三角城市。”谢冠宏说。在他看来,那些还没有进入的内陆城市对于星巴克而言,意味着利润增长的空间。
选店
星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司。
选店的流程分为两个阶段。
首先,当地的星巴克公司根据各地区的特色选择店铺;这些选择主要是来自三个方面,公司自己的搜寻,中介介绍,另外还有各大房产公司在建商务楼的同时,也会考虑主动引进星巴克来营造环境。“在上海,这三种选择方式的比例大概是1:1:2。”谢冠宏说。
第二阶段是总部的审核。一般来讲,星巴克的中国公司将店面资料送至亚太区总部,由他们来协助评估。星巴克全球会提供一些标准化的数据和表格,来作为衡量店面的主要标准。而这些标准化的数据往往是从各地的选店数据建立的数据库中分析而来的。
事实上,审核阶段的重要性并不十分突出,主要决定权还是掌握在当地公司手中。如果一味等待亚太区测评结束,很可能因为时间而错失商机。据上海统一星巴克的负责人介绍,往往在待批的过程中,地方店面已经开始动手装修。
“虽然95%的决定权在地方公司,但是也有制约机构来评定我们的工作。”一位部门负责人透露。在星巴克,一方面理事会会根据市场回报情况,来评定一名经理的能力。另一方面,会计部会监控各店面的经营情况。
在星巴克,有独立的扩展部负责选点事宜,包括店面的选择、调查、设计和仪器装备等一系列工作。以上海统一星巴克为例,这一部门的人数包括部门经理在10人以上。
在谢冠宏看来,商圈的成熟和稳定是选址的重要条件,而选址的眼光和预测能力更为重要。比如,星巴克的新天地店和滨江店,一开始都是冷冷清清并不是成熟的商圈,然而新天地独特的娱乐方式和滨江店面对黄浦江,赏浦西风景的地理优势,使得这两家店面后来都风生水起,成为上海公司主要的利润点。
南京店的开立,是星巴克选址的一个典型的范例。
2003年年初,上海星巴克了解到9月份要放开长三角地区的经营代理权,于是抢在年初,在南京选择旗舰店的店面。
在上海星巴克看来,旗舰店的开设意味着在一个城市的亮相。人们对于不熟悉的事物第一印象往往至关重要。因而,上海星巴克对第一店的选择尤为慎重。
上海星巴克面对的有两个选择。一个是在南京市的新街口商圈,这里人烟密集,有4-5家大型商场,新街口商圈的东方商厦是一家经营高档商品的大型商场,这里的消费者的层次与星巴克的消费人群类似,而且消费水准稳定;另一个是南京市北极阁地区,这里风景优美,环境安静而不嘈杂。更重要的是,这里是省市政府机关的工作区域,在星巴克看来,政府公消费也是不可小觑的一块。另外,南京正在修建的地铁就从那里路过。星巴克对于两个地区的流动人群作了调查,从他们的穿着、年龄、男女比例来确定潜在的客户数量。“星巴克更多是一个偏向女性化的咖啡店,带着些梦幻和情调,”谢冠宏介绍,“而且女性客人往往会带来她的男友或者伙伴,而男性客人往往是独来独往。”
最终东方商厦与星巴克一拍即合,以抽成的租金方式,建立了在南京的第一家星巴克。随即,星巴克在南京的北极阁地区开出了第二家连锁店。据星巴克的负责人解释,将第一家店开设在新街口,看中的是其稳定成熟的商业氛围,可以维持营业额的稳定。而将第二家店开设在北极阁,主要是看以后几年的增长。“所以,投资店面要注重稳定也要有预测的眼光。”谢冠宏说。
扩张
星巴克在中国的胃口不可能仅仅满足于几个沿海城市。
在上海统一星巴克公司上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇的办公室里,有一个镶着一颗咖啡豆的镜框。这个镜框的背景图案是星巴克的海洋女神下方记载着这颗咖啡豆的由来。这颗在星巴克进入上海之际,由舒而茨赠送给徐的咖啡豆,被用来象征成一棵咖啡树,并且希望这棵咖啡树能够在中国生根、繁衍。
谈到星巴克经营理念的核心,谢冠宏将其归结为“当地人是否需要星巴克”。
在1980年代,正是星巴克开始扩张的时期,舒而茨将店开进了芝加哥,却遭大败,营业额非常之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再过5年,星巴克重新进入芝加哥却获得了成功。星巴克由此获得的经验是,时机决定了盈利的可能。5年前的惨败只能证明,当时的芝加哥还没有形成需要星巴克的客户群。
同样的故事,中国也在上演。据了解,如今星巴克的亚太中心,每天有数十个电话要求加入星巴克的代理,这些电话往往来自于中国内陆的各大城市。而实际上,星巴克亚太区对于这样的合作请求显得矜持和慎重。他们认为,没有调查结果显示这些城市已经具有相应的消费能力。而同时,巨大的内陆市场又在诱惑着他们的胃口。
“我们的竞争来自于顾客对于我们的满意程度。”当记者问道谁是星巴克的竞争对手时,谢冠宏以此作答,“如果顾客不满意的话,那么到处都是竞争者。”
谢冠宏挥了挥手。显然,在中国的咖啡业,星巴克一副领跑者的心态。
“孤芳自赏并没有什么意思。”谢冠宏说,他更愿意更多的咖啡同行进入,更多人来推广咖啡。商家联盟,产业集中可能会产生更好的效应。“如果一味地排斥竞争者,顾客对于咖啡的了解速度也会变慢。这对于领先品牌的影响是巨大的。”
谢冠宏说这句话的底气在于统一星巴克在台湾的成功开发。星巴克在刚进台湾时,台湾已经有众多的咖啡店品牌,而在数年之后星巴克将咖啡店数目开到全台湾最多,并成为了台湾地区的领导品牌。
“我们要赶快扩张,很多很好的店面都被麦当劳和肯德基抢走了。”这是这位刚刚上任半年多的副总经理谢冠宏南京一行后的感慨。虽然,星巴克的目标店面的面积比麦当劳、肯德基小得多,但是从卡位的角度来说,好店面就是稀缺资源。唯一让这位副总经理欣慰的是,随着人们对星巴克了解的增加,越来越多的大型商厦在建成以后邀请星巴克前去开店,这些商厦的物业主动将星巴克的竞争对手排除在外。目前这样的店面占到了星巴克已有店面的一半。

直营
30多年来,星巴克对外宣称其整个政策都是:坚持走公司直营店,在全世界都不要加盟店。直营模式一方面保持了连锁店的质量,另一方面也对星巴克的扩张资金提出了要求。
去年,上海统一星巴克中,星巴克的股份上升到50%,同时台湾统一集团持50%。对于这种1:1的持股方式,谢冠宏认为“这种模式最大的好处在于,清楚地展现了一起努力的心态,而非彼此吞并”,在他看来,台湾统一给了星巴克强有力的销售资料分析和物流系统的支持。
“我们目前还是在举债经营。”星巴克的负责人承认,公司的直营模式对于营业有着巨大的压力。“但是,目前的牺牲是为了以后的发展。”星巴克这里强调的以后的发展即品牌经营的多元化。在舒而茨2003年的年报中,通过经营星巴克品牌而获利的商品盈利额占到了全部赢利额的17%,而且这个数字还在增加。这些盈利商品包括在商店里售卖星巴克音乐,出售星巴克罐装咖啡等等。
然而,目前这些产业还没有在中国开展,“我们现有的投资是集团的投资加上银行的贷款,获利以后会逐步减少借款的数额。”谢冠宏坦言,以三家店养一家新开店的模式,目前他的主要压力就来自于规模的扩张。
星巴克的人称,他们并不会考虑像麦当劳那样,采取地产营销的方式经营店面。在他们看来,舒尔茨是一个关注品牌经营的人,他关注经营人与人之间的关系:People's business(人的生意)。舒而茨更强调以服务为主要的经营核心。
为此,谢冠宏举了一个很有趣的例子。一般而言,一杯咖啡的产出是一个标准化的过程,但是,往往人们会觉得某一个相熟服务生做出来的咖啡感觉特别好喝。原因在于,这样的服务有一份窝心的感觉。这种区别就是星巴克追求的服务理念。

【物流系列】比物流更高利润,DHL发现80亿美元备件潜质 (ZT)(图)

Tuesday, April 13th, 2004

比物流更高利润,DHL发现80亿美元备件潜质
21世纪经济报道 2004-04-07 11:38:51
戴秀珍绘 见习记者陈雪频上海报道
设想一下,网络设备突然出现故障,网络中断,如何在尽可能短的时间更换损坏的部件,使网络恢复正常?
将备件第一时间送到客户手里,往往是处理这类问题的关键。备件物流正在成为供应链中日益重要的一环,尤其在高科技行业的售后服务领域。
对于大多数公司而言,快速地将备件送到客户手里并不是他们的专长,许多公司开始将这项业务外包出去。快递公司看到了这个商机,并开始切入这项被称之为“备件快递物流”的新业务。“备件物流”正迅速成长为一个新的产业。
据DHL亚太区备件物流总监JohnFarrell的介绍,DHL早在上世纪九十年代初期就开始进入这项高速成长的业务,如今DHL在中国的备件物流网络已经初现雏形。
催生
“备件物流这一概念其实由来已久,在许多高科技企业里,售后服务越来越成为主要的利润增长点。”JohnFarrell认为正是售后服务的快速增长催生了备件物流这一新的业务的产生和繁荣。
随着市场竞争的加剧,很多企业开始将主要利润点从产品转向服务,尤其是售后服务。相对于产品而言,往往售后服务利润更高,而且更长久。售后服务经常涉及到更换受损部件,备件交付速度往往决定了售后服务处理的速度和客户满意度。“快速”是快递公司的特长,在这里它们找到了用武之地。
九十年代初,以计算机和网络设备为代表的高科技企业高速成长起来,这些高科技公司具有的共性是,生产和服务大多数外包给第三方,产品需要经常的售后服务支持,而且需要快速响应,备件单位价值高,体积和重量不大。这为备件快递业务注入了新的活力,传统的快递公司从这个时候也开始关注起这项新的业务。
即便发展到今天,快递公司在备件快递物流领域的主要客户,还是那些跨国高科技公司。
中外运敦豪(中外运和DHL的合资公司)的董事总经理吴东明这样描述他的客户群体:“他们是真正全球化的企业,他们要求在全球任何地方都能够提供一致的、高质量的、以服务为导向的物流支持。”据了解,DHL的客户中包含CISCO和DELL这样的高科技跨国公司。
这些公司往往都是依靠网络来管理自己的生产和售后服务。据CISCO的一位工作人员介绍,CISCO的生产制造完全外包,在全球基本上都没有自己的工厂,CISCO基于网络平台进行物流管理。同时,CISCO将售后服务和产品完全分开,一部分售后服务由CISCO自己做,一部分售后服务交给代理商来完成。当售后服务过程中需要更换设备部件时,通过快递公司将备件从备件仓库快递到客户手里,从而保证以尽快的速度更换部件。
“备件物流的运营成本很高,厂商选择将备件物流外包,由更专业的公司来做可以帮助公司降低运营成本,更专业的物流服务可以帮助厂商兑现其对客户的承诺。”JohnFarrell说。
以一家生产服务器的企业为例,由于技术变革速度加快和预测需求变化不定,库存成本越来越高。一旦客户的机器出现故障,或者更新换代需要新的备件时,如果利用传统的供应商至客户的渠道,将很难满足客户的快速需求。
此时,由一家快递企业切进去,将会大大缩减这一周期。看起来这不过是传统的快递业务的一个延伸,但它对信息的处理和快速反应能力提出了更高的要求,因此具有更高的利润率。
业务流程融合
随着高科技公司和快递公司的合作进一步深入,传统的业务流程也在发生变化。甚至越来越多的高科技公司将他们的备件仓库也外包给快递公司。
以CISCO为例,它在中国有两个级别的备件仓库,包括2个中央保税库和5个快速备件保税库,前者比后者的级别高一级。现在CISCO的仓库依然由CISCO自己管理,但将仓库外包给快递公司已成趋势。
在DHL的业务流程中也有两级备件仓库,包括快件物流中心和战略备件中心(如图所示)。快件物流中心是区域性的库房中心,主要提供增值服务、分配、维修和保税仓库的功能。战略备件中心主要提供备件的分配功能,相当于快件物流中心和终端客户之间的一个中转站。
通过比较不难看出,快件物流中心和中央保税库的职能非常一致,战略备件中心的职能和快速备件保税库的职能也非常一致。假如CISCO将备件仓库业外包给DHL,在业务流程方面完全可以做到无缝联接,而无须重新设计。
“针对备件物流企业需求的紧迫性,DHL建立两个中心,通过库存管理系统来保证备件的及时补给,这样可以极大提高企业的工作效率,降低运营成本,更好的实现其对客户的承诺。”吴东明认为DHL已经在仓库建设上迈进了一大步。
业务流程的融合对高科技公司和快递公司带来的好处都是巨大的:高科技公司可以进一步降低运营成本;快递公司简化了业务流程,提高反应速度。
对于快递公司而言,建立两级备件仓库只是在传统的快递中转仓库中增加新的功能。由此带来的成本并不高,但收益却比单纯的快递业务丰厚得多。
备件物流依然使用快递业务的基础平台,在业务流程方面也有许多重合之处。如将货件送到机场、派送给用户等环节都是一样的,一些基础设施,如口岸作业中心、航班管理等也都是共用的。不同之处在于备件物流中的延伸业务要用到专门的平台,如传统快递业务中,仓库管理是由厂商负责的,而在备件物流中的仓库和库存管理系统则是由快递公司负责的。
可以看出,备件物流相当于传统快递的增值业务。那些在快递业务中占据优势的公司也将会在备件物流业务中占据先发优势。
吴东明说:“DHL在传统的国际快递业务方面具有很强的优势,这些优势同样将会在售后服务的备件物流领域发挥积极的作用,DHL将会成为那些跨国公司和高科技企业在售后服务领域的加速器。”
10%的年增长率
“目前,全球的备件物流的市场规模大约200亿美元,并以每年4%的速度增长;其中外包给快递公司的市场容量大约80亿美元,并以每年10%的速度增长。”JohnFarrell表示非常看好这项新业务的发展前景。
虽然传统的快递业务仍然是DHL的核心业务和主要收入来源,但由于备件快递业务发展迅速,而且附加值较高,DHL将会在这一领域加大投资。
DHL对备件物流业务发展前景的信心除了来自于市场需求的快速增长之外,还来自于DHL自身的实力。JohnFarrell说:“DHL在全球市场有330个仓库,在世界各地有10个分销中心,另外还在亚洲、欧洲、北美地区有区域呼叫中心,这些呼叫中心可以为我们全球的配送提供服务。DHL能够先于市场需求做好这样的战略部署,这就是我们能够赢得客户的优势。”
除了硬件设施,吴东明还认为客户服务对于这项新的业务的发展非常重要:“我们非常用心培训与客户进行直接接触的员工,和客户之间建立一种非常人性化的接触。DHL拥有中国最好的客户服务中心,人性化的服务是我们客服的实质。”
在中国,DHL目前在备件物流领域才刚刚开始,目前的客户全是跨国公司。虽然客户的数字不多,DHL还是在中国加大了投资力度。目前DHL在中国已经建立了3个快递物流中心和9个战略备件中心,并即将新建7个战略备件中心,一个完善的备件物流网络正在形成。
与此形成鲜明反差的是,国内还没有一家公司介入备件物流业务。记者采访过几个物流行业的专业人士,大多数人对这一概念的理解还停留在传统快递业务范围的简单延伸上,对备件仓库和快递业务的业务流程的衔接更是知之甚少。
备件物流这块新出现的奶酪还在不断膨胀,在奶酪旁边活跃的依然是几大国际快递公司之间的身影。到目前为止,还没有听到国内企业的脚步声。

【中国企业家系列】"病人"王石(ZT)(图)

Tuesday, April 13th, 2004

转自
“病人”王石
——吴晓波
他为摩托罗拉手机做广告,他每天泡在“王石online”上,他发誓要将万科打造成一个理想主义色彩浓烈的公司
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(作者为著名财经作家。已出版《大败局》、《穿越玉米地》、《温州悬念》等著作)
开在万科网站中的“王石online”可能是所有企业家网站中最火爆的一个,在首页的第一行便有王石引用哈维尔的一句名言:病人比健康人更懂得什么是健康,承认人生有许多虚假意义的人,更能寻找人生的信念。
我不知道王石为什么要把这句话如此醒目地放在那里。《巨人——洛克菲勒传》的作者荣切尔诺曾经评论他笔下的主人公说,“他经常在他的传记里销声匿迹,如同一个幽灵或游魂悚然而过。” 我读陆新之所著的《王石是怎样炼成的》竟也有这样的感受,王石在他这部关于他的长篇传记中蹑足而行,貌似喧嚣,实则寂然。
热闹的王石其实是一个很寂寞的人,不然他不会在过去的那些年里做出那么多决然的事。他把亲手打造出来的万科集团几乎整个儿卖给了华润,道理上来说是为了套钱圈地,但作为上市公司的万科是否一定要“卖身买地”却是一个大大的问号;王石大做减法,把旗下的万佳、怡宝和万博等都处在行业“Number One,Number Two”位置的公司统统出售,道理上来说是为了死心塌地做地产,可是这种“极端专业化”的模式是否必要,真可以打一个大大的问号;王石在房地产最疯狂的时候提出利润不超过25%,道理上来说是为了还社会一个公平、还企业一个“平常心”,但这种无法监控的承诺到底能否实现,或对行业成长有什么实际意义却仍可以打上一个大大的问号。
从经营决策的角度来说,王石的这些动作都能够作为MBA的教案来好好的讨论,至少在我看来,这是一些近乎疯狂的做法,可王石就这么轻描淡写地做了。在溅起的一片片喧腾中,在无穷无尽的说法中,我们看到王石在聚光灯下一遍遍地解说、阐述、布道,而他的心却似乎在另一个偏冷的角落无声地睨视。海德格尔说,“当你们真的听懂我说了什么的时候,你们就完全的错了。”我读陆新之的著作,有这样的感受。
阳光下的人身后总有一道不为察觉的阴影。我常常在揣摩王石内心的那份茫然。在《王石是怎样炼成的》中,有一段这样的描述,华润的老板宁高宁问王石,为什么万科的规模做不过长虹和海尔?为什么世界500强里没有地产企业?
王石回答说,地产本身是间断性的业务,它不是以品牌往前推广市场,而在很大程度上决定于它拿到的地……地产怎样才能跳出这个圈子,实现工业化,对这个问题我一直没有想通,这也是全世界地产企业规模普遍不是很大的原因之一。
王石没有想通的问题,李嘉诚也没有想通过。靠地产起家的李先生长袖善舞,由楼市而潜入码头业,转而涉足资本、通讯、IT和传媒市场,最终成就首富霸业。王石痛断六根专心地产,却困扰于这些“致命的问题”,他的种种不无夸张的行为是不是在对无解进行的某种抗拒?
王石在万科网站上鼓励部下对他公然开炮,对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表,他常常亲自作答,甚至还登在影响不小的《万科》周刊上。这种抹煞一切管理层次的大字报式的做法在公司内部曾经造成极大的压力,也颇有人对此不以为然,而王石却始终乐此不疲。他还喜欢做一些耸人听闻的事,他为摩托罗拉手机做广告,他每天泡在“王石online”上,他发誓要将万科打造成一个理想主义色彩浓烈的公司,52周岁的他以中国最高龄的记录登上珠穆郎玛峰,以及据说今天春天他还将到上海去玩高空滑翔、到南极洲去探险。他的另类在中国企业家中无出其右,很有点“欧洲顽主”英国维珍集团CEO理查德布朗森的作派,可是在这样的闹腾中,是否隐约浮动着这位智商出众、内心高傲然而却有所耸惧的中年男人对不确定性的未来所充满的那份忐忑?
这些年,我们也经常听到关于王石的种种议论,有说王石的潇洒是装给别人看的,他是在为万科做免费的广告,有说王石其实很专断,他是万科集团里惟一的一只“猫”,有说王石老早就已衣食无忧,他是在天下人眼前演一出戏,还有甚至说老王其实有“心脏病”,必须不断地爬山才能锻炼心肌……当一个人渐渐变成一则传奇,种种江湖流言便开始如牛奶般地漫渗开来。
关于这些流言,陆新之都没有涉及,但我认为它们并非空穴来风,至少是某种公共评论的隐喻。在很多时候,一个公众人物对于大众来说是一个符号,它寄托了人们对某一种信念及生活方式的认同或否定。作为一个商业文化的观察者,我更愿意以一种常人的心态来揣测王石的动机,在某种意义上,王石好象有着一种很深重的“病人情结”。
王石把万科当成了“病人”,它超速长大青春激荡,病疾不断常常莫名发作,因而必须时时警觉,日日维新;王石把房地产业当成了“病人”,它暴利惊人游戏诡异,充斥着令人迷失的金色陷井,因而必须让欲望遏制,令心智清明;王石把他自己当成了“病人”,在没有约束、众星捧月中又有多少人能找到自我?王石把这个时代也当成了“病人”,物欲横流,价值多元,到底什么是人们真正的渴望?
因为有“病”,所以有所敬畏。在这些年里,我接触过无数的企业家,他们往往是匆忙的,是焦虑的,是愤懑的,是自傲的,是勇敢的,他们却很少是快乐的,是阳光的。我不知道,天籁寂静之际王石是不是快乐的,可是,至少他让我们“感觉快乐”,感到他面对命运时的畏惧。当他决定让自己的人生以如此多彩而透明的方式铺陈开来的时候,这便意味着他的获得和放弃已经超出了职业的范畴,而更带有人生历险的趣味。
我想,我对王石的这些解读,大概都是错的。当这个人如此独特地行走在拥挤、奢华而乏味的中国企业家走廊上的时候,我宁愿那么错误地深信他代表着另一种生活的姿态。我一直以为,如果中国的企业家是一群不知命运为何物的人,是一群不知敬天畏人、仅以一己私利之追求为人生最高目标的人,那么,财富聚集到这些人手中无疑是暴溺天物,是人世间最大的不公,是未来中国最可怕的危机。至少王石让我们看到另一种存在。
从珠穆郎玛峰下来后,王石曾在第一时间与陆新之有过一段对话,在那一时刻,登山者王石和企业家王石似乎在描述他对生活和职业的共同感受:
“登山是一个后悔的运动,一进山后,马上就会出现头晕、恶心等高山反应,感到后悔。”
“身下就是深渊,令人不寒而栗!因为难度大,上攀的队员挤压在这里,有的费一个小时才能通过,见到这种情景,瞬间产生恐惧感。”
“那个时候在顶峰上,一方面是因为太疲惫,另一方面是因为缺氧,人有点麻木,所以没什么崇高激动的情绪。”
我喜欢这样的对话。因为在这里我们可以听得到血液流淌的声音,我们可以真切地触摸到这个貌似喜乐、倡导丰盛人生的享乐主义者内心所有的寂寞、恐惧与不安。人对天理、命运的敬畏,并不仅仅表现为顺从。而应该是一种清醒的对话,是向上成长的渴望,是与未知对抗的坚决与愉悦。古希腊诗人曾经用这样的诗句来歌颂自己心目中的神:主是我的看管者/尽管我并不情愿/你以敌人的样貌出现/在我的面前铺好桌子/在我的头上涂上圣油/却也将我的杯子打翻。
我们并不情愿地行走在大地之上,我们甚至可能身怀疾病、悲伤和隐痛,可是我们仍然心存感恩而负重前行,无论你从事着哪样的职业,你是一个工匠,是一个教师,是一个象我这样以思想和写字为生的人,或象王石那样管理着数十亿元的资产。
就在读完《王石是怎样炼成的》之后,恰巧翻到了《圣经诗篇》中的一篇诗歌,它是那么的悠远而忧伤:对人而言,生活就象山间的青草,就象野地的鲜花,曾经那样的繁茂。当微风吹过又吹远,大地知道一切都已改变。
突然想到,王石一定会喜欢这段诗歌。
【《王石是怎样炼成的》 陆新之著 浙江人民出版社 蓝狮子财经丛书系列 2004年1月版】

归坛大讨论之归坛五小问

Monday, April 12th, 2004

1,归坛是个啥?
俺认为至少目前是个媒体。显而易见,对吗?
既然是个媒体,所承载信息的价值和量则是立身之本。在有关个人经历或观点的主题上,凭归坛诸写手们的敬业和功力,已小具模样。然而对于宏观上的诸如产业动态、深入评论、新思维新观点等主题,目前还是靠断断续续的转贴来维持,极不利于吸引以了解行业发展和最新理论为目的的新网友。简单的说,归坛的评论员不错,然而外访队伍严重薄弱,难以象多维、文学城那样靠海量的即时新闻(实际上
转摘的比例也很大)打造坚实的头版。归坛要在扩充信息量上更进一步,不能全依赖原创,要把转贴和分类编辑提到当前要务来抓。实际上每天各大中外报张上的重量级文章数不胜数,何不拿来主义一下。
2,归坛的对象是谁?
广义来讲是所有地球人。狭义来讲是和留学生回国相关的人。但目前来坛子上的网友及文章主题,有三多三少现象:
海外多,国内少
经商多,从政少
供应商多,客户少
海外留学生对回国或对国内发展有兴趣的,能得到来自国内上岸龟或土鳖的一手资讯是最为宝贵的。另外,众所周知,在国内发展离不开政府、官商经验,归坛目前似乎还没有红色阵营的人。最后,回国创业好发展好,首先要了解国内的需求,目前我们收到的国内的查询还是太少。
简而言之,要想办法提高这“三种人”的网友或文章比例。
3,开放包容是重要的吗?
对老网友来说,还用问吗?费话。但站在新网友的角度,归坛已不自然构筑了玻璃围城。具体表现在:
注册程序的相对繁琐
老网友的隐性紧密型小圈子(你知我知他不知的术语、亲密无间的跟贴等)
对老网友离去的惜别和对新网友加入的淡漠的对比
围城的建立并无对错之分,只是现状。需要思考的是如何吸引更多的新网友勇于加入这个社区,和大家分享经历。
4,归坛还在发育中,为什么却常常有人满为患的感觉?
企业心理学上有一个150规则:人在一个单位中可以忍受的可以共事的同事数目最多是150人。超出的话,很多默契的暗规则将出现紊乱,最终使人无法适应而降低工作效率。
这个规则是基于人的有限记忆力和判断能力这一事实上的。运用到归坛上,大家只凭ID来识别网友,少了其他知觉的辅助,150规则要大大缩水了。因此近日分坛的尝试是必需的,也侧面说明归坛越来越成功了。可以预测,将来归坛自然分出去
的分坛越多,也将越成功。
5,归坛的目的是啥?
赢利好非赢利好,其实无须过早定论。聚集人气才是最重要的。把聚集人气指标
量化,再定出实施策略,再招商或凑份子。能做多大是做了以后才知道,不是可以靠蓝图设计出来的。
哎呦我的麻呀,砸死我了,饶命啊!

【品牌系列】几个著名的品牌合作案例(ZT)(图)

Friday, April 9th, 2004

品牌合作求双赢

(发表日期:2004年04月06日)
四种合作,带动品牌提升和创新。四种风险,当心品牌稀释和贬值。
Paul F. Nunes、Stephen F. Dull、Patrick D. Lynch
活字印刷术出现以来,由于大量技术创新的不断涌现,图书出版业已经发生了翻天覆地的变化。最新的变化包括网上书店和电子图书。但是很少创新可以像欧普拉品牌〔以美国家喻户晓电视脱口秀主持人欧普拉•温弗莉(Oprah Winfrey)命名〕和出版商的合作那样,为图书销售商和购买者创造如此好的效益。这个案例中,品牌合作的效益是通过广为人知的温弗莉(Winfrey)读书俱乐部向读者推荐图书而获得的。
自该读书俱乐部在1996年成立以来,仅兰登书屋(Random House)就增加了1亿多美元的销售额,但品牌合作的意义并不局限于此。一本小说,卖得好的话,也就是卖3万本,但是那些带有欧普拉认可标志的图书通常可以卖到50万本或100万本。
在当今的商业运作环境中,品牌合作成为增加效益越来越重要的工具。除了削减成本,包括研发成本和营销成本之外,品牌合作还可以迅速地将某个品牌的声望、形象和受大众认可的程度转移到另一个品牌。简而言之,它有助于迅速提升几乎所有市场营销环节的效果,从留下品牌最初印象到建立品牌忠诚度。
大多数公司都曾经在品牌合作方面有过探索。但是几乎没有一家公司认识到其巨大的潜力。当然有许多种品牌合作的类型存在,在公司根据自身情况做出选择之前,必须认真研究一下4种主要的类型。每个类型在创造消费者认可的水平和适用周期方面都有所不同,最重要的是,不同类型给企业带来的风险也是不同的。这些风险包括投资的损失、品牌无形资产的缩减,和由于没有采用其它更能获利方案而带来的机会成本。
营销型品牌合作从最基本的层面看,一个公司的品牌合作可以通过参加某些活动,使消费者把企业品牌和某个特定事件联系在一起,如埃克森美孚石油公司(ExxonMobil)冠名的埃克森美孚大剧场,以高通公司(Qualcomm)命名的高通体育场和与美国赛车联合会联系在一起的赞助商康萨可公司(Conseco)。
得到大众认可是品牌合作的出发点,许多企业也是从这里开始实施品牌合作战略的。不管是聘请名人,如通用汽车公司的别克品牌请了泰格•伍兹(Tiger Woods)做代言人;还是聘请值得信赖的机构,如佳洁士牙膏请美国牙医协会做鉴定,这种方式使得彼此之间的关系非常简单,只停留在支付一定费用和参加一些营销活动的水平上,但对品牌的提升可以起到重要的作用。
有时企业当赞助商可以带来预料不到的机会。摩托罗拉赞助美国国家橄榄球联合会后,被要求为在边线上做指导的教练制作更有效和更舒适的耳机。这种新型的耳机,带有非常醒目的摩托罗拉的标识,公司有能力解决通讯难题的形象得到进一步提升。
要素组合式品牌合作
当许多经理人在考虑品牌合作时,往往是在考虑品牌合作中的要素组合。部分原因是因为品牌合作的合伙人都希望突出自己,或是因为在这种类型的品牌合作中,合乎逻辑的合伙人往往是很明显的,如公司目前的供应商或最大的客户。因操作简单和合伙人业已建立的良好关系使得这种类型品牌合作的投资低于其他几个类型。
这种类型的品牌合作对于其中某个合作者长久的成功是至关重要的。英特尔(Intel)和电脑制造商的合作就是一个经典的案例,1989年以前,芯片制造商是直接向电脑制造商和电脑设计工程师们推销产品,而不是直接针对最终的消费者。
芯片在个人电脑中所起的作用举足轻重,英特尔公司的营销部经理丹尼斯•卡特(Dennis Carter)决定公司有必要采取更好的方式来和最终消费者沟通。卡特努力想找到一种方式来达到这个目的,但在两年的时间里,公司尝试在处理器系列产品上使用传统的伞形标识时却遇到了困难。
在386和486的商标保护战失利后,卡特找到设计部门,在1991年的某个周末,他们提出使用“英特尔的芯”的标识。这种品牌合作的方案很快得到了广泛的支持,开始是电脑制造商,后来消费者也非常赞同。由英特尔公司分担营销资金,戴尔公司和康柏公司等合作者都在广告中添加了英特尔的标识,因为消费者对芯片品牌意识的产生,希望电脑使用英特尔芯片,这样的合作令电脑制造商们得益非浅。到目前为止,2,700个被授权使用“英特尔的芯”标识的电脑制造商在这个广告项目上已经花费了70亿美元。
这种要素组合的品牌合作成功的关键是,这个要素必须非常独特,要么是得到保护的专利产品,如NutraSweet(糖类代用品,不含卡路里)或者莱卡(LYCRA);要么是占有绝对优势的品牌,如曼越莓市场中的老大优鲜沛公司(Ocean Spray)。由于消费者需求的存在,即使现在大多数包装上已不再标明使用的是NutraSweet,NutraSweet依然是众多产品的组成成分。
价值链上的品牌合作
另一种品牌合作的机会来自价值链上的合作,既包括水平方向的,也包括垂直方向的。这些合作者通常会为消费者创造一种新的体验,而不是简单地增加产品的新口味,这将大大提升消费者对品牌的认同水平,增加与其他品牌的差别,营销型或要素组合的品牌合作不能做到这一点。
在众多选择中,价值链品牌合作有三种方式值得企业认真考虑:产品-服务型、供应商-零售商型和联合型。
产品-服务品牌合作 允许合作者分享特定的行业资格,同时也相互开放在先前不可能获得的顾客资源。
雅虎(Yahoo)和SBC通讯进行品牌合作,使分享的价值链更短、更强壮。这项交易将雅虎的品牌、高速的网络门户服务和SBC的电话网络、技术优势整合起来,共同开发数据网络市场。这是为了配合雅虎公司的新战略,使利润来源多元化,降低对广告收入的依赖程度。雅虎计划在近几年内将用户数量扩大20倍,从50万到1,000万,其中和SBC等进行品牌合作所带来的用户将是其中重要的组成部分。
供应商-零售商品牌共享 美国连锁零售商Target将自身定位为销售有吸引力的、质量好的商品销售商,直到几年前,Target才开始邀请设计师兼建筑师迈克尔•格雷夫斯(Michael Graves)为自己设计品牌合作的新产品。Target-Graves的品牌使合作双方都得到来巨大的利润,Target和世界顶级设计师的联手也大大提升了自己的品牌。
其他的价值链品牌合作可能没有这么理所当然。浓咖啡和高速无线上网看起来似乎是个奇怪的搭配。但是星巴克(Starbucks)最近和无线网络提供商T-Mobile和惠普公司合作,在自己的店里为顾客提供无线宽带上网服务。这样,T-Mobile和惠普就出现在占据了全世界主要街道的优质咖啡店里,而星巴克也将自己引领尖端科技的形象展示在公众面前。
这和卖咖啡有什么关系呢?当然卖咖啡是星巴克的主营业务,公司相信提供无线上网服务可以在上午吸引到更多坐在露天喝咖啡的客户,这段时间正是星巴克在一天中的营业高峰期,从而增加公司的利润。
联盟 另外一种价值链品牌合作的潜在资源在于垂直方向的合作,比如和类似的公司结成联盟。寰宇一家(Airline […]

(ZT)洋CVO是如何帮助中国产品树立西方品位的(图)(English)

Thursday, April 8th, 2004

Finding the Next Hot Brand In Asia’s Crowded Market
–Designer Philippe Starck Vows to Help Create Buzz For Firms Lacking Expertise
By GEOFFREY A. FOWLER
Staff Reporter of THE WALL STREET JOURNAL
April 7, 2004; Page B1
HONG KONG — When Philippe Starck goes shopping in Asia’s cluttered electronics bazaars, he sees business opportunity in piles of plastic junk.
Among the […]

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Wednesday, April 7th, 2004

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Wednesday, April 7th, 2004

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Wednesday, April 7th, 2004

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Wednesday, April 7th, 2004

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