安普若经典文章Blog汇集

以上这些数据是根据Google网站今天的数据，请看这里：
Lenovo Group Limited (ADR) (Public, OTC:LNVGY)
http://finance.google.com/finance?q=OTC%3ALNVGY
但是Business Week的数据不相同。
如果你再看Yahoo，那么联想集团在美国是在粉单市场上上市，请看这里：
http://finance.yahoo.com/q?s=LNVGF.PK
所以有一点是肯定的，就是联想集团是在美国纳斯达克“第三版”市场，就就是“粉单市场”上上市的，最近正在往OTCBB上升级。
至于联想集团是如何买壳上市的，请大家查一下SEC的资料。
如果想写爆炸新闻的记者朋友们，这个就是一个头版新闻。！！

案例分析：【Web 2.0的讨论】谁是海归网的竞争手？谁和海归网的风格和技术最接近？谁是海归网业务的互补者？
　　这两天学习了学习被炒得热热闹闹得web 2.0的东西。
　　按照Web 2.0现行的说法，我怎么觉得海归网弄来弄去一不小心把自己弄成了Web 2.0的网站了，还真时髦！我自己还不知道呢，就已经在享受Web 2.0的先进服务了。
　　我最近因为特别忙，所以国内国外的网基本都不上了，这就让我有点孤陋寡闻。所以，我想以海归网为例子，讨论讨论这么几个问题：
第一、谁是海归网的竞争手？
　　我觉得以前是“文学城”。因为这两个网的用户群重叠很大。但是自从海归网改版并搬家到国内以来，好像二者的区别开始出现了。现在海归网上国内的用户开始增多了。再有，海归网集BLOG，论坛，相册为一体的功能好像明显优于“文学城”。文学城还是在走web 1.0时代的大而全的portal的路线，又是新闻，又是论坛，也有blog，但是都是独立的。所以从这个意义上讲，“文学城”并不是海归网的竞争对手。
　　那么谁是海归网的竞争对手呢？大家帮我提提。
第二、谁和海归网的风格和技术最接近？
　　海归网集BLOG，论坛，相册为一体的功能还有哪家网站有？
　　我孤陋寡闻，好像只看到了泡泡俱乐部（http://pop.pcpop.com/）是有这样的功能。如果谁还知道其他的网站也是这么设计的，告知我一哈。我想看看。
　　再有，有没有哪家（中文或是英文的）网站这方面的设计或是技术更好？
第三、谁是海归网的业务的互补者？
　　假设老狼今天买彩券中了10亿美元，想收购谁就收购谁。于是老狼决定服务于海归网的网友。他问大家：如果把哪家网站收购了，把他们的业务并入海归网，大家觉得最好？
　　换句话说，你除了用海归网，还有其他什么网站你用得最多？哪家网站的业务对海归网有最大的互补性？
　　你别告诉我是Yahoo，Yahoo的Market Cap是45B，老狼买不起，也别告诉我是Google，Google的Market Cap更高，1000多个亿，老狼的10个亿只能买1％不到。
　　我想讨论讨论这几个问题，也帮海归网探讨一下发展的方向。谢谢大家参与讨论。

安氏案例分析：百度把手里的现金全部投到商业房地产里了，这样做是不是明智的商业决定？
安普若
2006年2月22日

　　Keso在它的文章《三言二拍：BIDU 6个月》引用了这么一段数字，如下：
　　百度第四季度总营收为人民币1.149亿元（其中网络营销(竞价排名)营收为人民币1.117亿元），比上一季度增长29.2%；净利润为人民币2450万元，比上一季度增长188.7%。净利润的增长远远高于营收的增长。
　　截至2005年12月31日，百度持有的现金和现金等价物总值为人民币9.006亿元(约合1.116亿美元)。还可以再盖10座百度总部（我不知道这句话是谁加的？百度的钱盖一个总部还不见得够呢？更别说10个了）。
　　为获得约4.4万平方米的土地使用权，百度2005年预付了人民币7720万元(约合960万美元)，以在北京修建一座新总部。为获得土地使用权，百度总计需要支出人民币9240万元(约合1140万美元)。
　　截至2005年12月31日，百度共有1307名全职员工，2004年底仅为349名。
　　我看完这些数字的感觉是：这点钱全“得瑟”到大楼里去了，以后怎么办？没钱了再去圈钱？当年史玉拄是怎么垮台的？
　　为什么这么说？咱们就百度盖大楼的CASE帮他们CFO算算帐，看看百度盖大楼的风险在哪里？

上地信息产业基地北区规划图
一、地点：
　　百度选择了北京上地信息产业基地，地点偏远了一些（五环之外）。但是现在许多高科技企业都进入了上地，所以这个地点不能算坏。话又说回来了，不去上地，北京其他地方的地可能也拿不到（潘石屹不就到处找地呢吗？），所以这也没什么太多的选择。
二、土地大小：
　　4.4万平方米的土地相当于66亩。国际足联标准足球场的面积是7140平方米（长105米X宽68米），所以4.4万平方米相当于6个标准足球场。举个例子大家就知道这块地有多大了。比如，24层500间客房的长富宫饭店的占地面积是55942平方米（84亩），所以百度的地比长富宫饭店的地还要小三分之一。66亩不算大，只能说是中等规模。
三、土地价格：
　　4.4万平方米，9240万元，相当于2100元一平米。
　　4.4万平方米相当于66亩，所以也就相当于140万一亩。
　　因为这是“七通一平”过的熟地，而且是商业用地，在北京能拿到这个地价应该说不算太贵，尽管是在五环之外，尽管再疏通疏通可以拿到更便宜的地价。
四、建筑面积和造价：
　　如果按搂高10层，容积率3来算，建筑面积应该在13.2万平方米，也就是一层1.32万平方米。
　　如果按甲级写字楼一平方米造价6000元计算，那么整个工程成本接近7.92亿人民币。百度现在已经交了7720万元的土地使用权的费用，还要再交1520万元。建安费和余下的土地费用这两项加起来是8.072亿人民币，百度持有的现金和现金等价物总值为9.006亿元人民币，刚刚够用的。
五、百度总部大厦的自用和出租：
　　百度现在共有1307名全职员工，假设两年以后发展到2600名员工。假设一个员工按10平方米的办公面积（会议室，走道，公共区已经摊入）计算，那么百度也只需要2.6万平方米，也是两层搂自己公司就够用了。那么还有七层搂，只能出租了。
　　上地区域内甲级写字楼项目不多，仅有香江国际集团所开发的上地数码科技大厦项目，租金为7.2元/平方米·日（含物业费），为区内最贵。但是上地区内办公楼的平均租金为2.9元/平方米·日，远远低于7.2元/平方米·日这个价格。
　　如果百度把大厦其中7层搂，也就是9.24万平方米办公室面积全部租出去（假设没有闲置），如果按5元/平方米·日的租金算，那么每年能带来1.69亿的房租收入，这已经是很理想的情况了。
问题：
　　百度盖大楼相当于投资商业房地产。所以第一个问题就是，投资商业房地产是不是百度最好的投资项目？商业房地产的投资回报率比互联网项目高？商业房地产的风险比互联网项目低？那么为什么投资商业房地产？是对互联网没有信心了？还是自己要转形了？
　　如果百度把线全都投到百度总部大厦上去了（假设没有用银行贷款），那么百度今后发展缺钱的时候怎么办？会不会发生史玉拄那样资金链断裂的情况？
请看其他的《安氏案例分析》。

北京市海淀区政府为新近决定进驻上地科技园区建设百度总部大厦的百度大做的广告。
附录：百度正式宣布将在上地建总部 （转载）
　　本报讯 (记者 王丹丹) 昨天，百度在线网络技术(北京)有限公司正式与上地信息产业基地签订土地出让协议。据悉，百度以9240万元征用的这块土地是上地园区仅存的一块大面积空地。协议签订后，上地信息产业基地也成为全国科技园区中第一个完成100%土地出让的园区。
　　据悉，百度征用的这块土地是上地园区仅存的一块大面积空地，北京市政府、海淀区政府和中关村管委会都对百度寄予厚望。海淀区区长周良洛介绍说：上地信息产业基地是北京市乃至全国最早建立的高科技产业园区，现已形成了以联想、华为等国际知名的民族品牌企业为龙头的产业集群，中关村和海淀区为企业提供了一个创新环境。几年来百度的快速成长是有目共睹的，百度是中国在海外上市高科技企业中市值最大的公司和全球最大的中文搜索引擎，它的加入将带动上地整体高科技朝阳产业形象的提升。
　　百度董事长兼首席执行官李彦宏表示：“‘百度大厦’将建设成一个集工作、休闲、包括健身等为一体的综合性写字楼，一个群组性的建筑，百度想建立一个花园型的综合办公区，为员工提供最人性化的办公环境。”
　　根据北京市总体规划，海淀山后地区将成为创新中心，上地成为连接中关村核心区和创新中心的关键性节点，联想、方正、IBM等国家级研发中心都已经入驻园区。
　　影响之一
　　上地住宅均价将冲破9000元
　　IT企业回流中关村，上地科技园区最后一块地落入百度囊中，会给中关村、上地、清河沿线的住宅项目产生什么样的影响呢？
　　中原地产北京地区总经理李文杰早就在研究该区域的房地产市场。他指出，这个区域的房地产用地大多被当成商业和工业用途，住宅用地所占的比例本来就不大。众多企业的涌入，更是加大了对住房的需求，加上高新企业的白领们薪酬普遍较高，对房子的要求自然也会随之提高。近期出现的一些高档房地产项目在很大程度上满足了这部分人的要求，但同时也拉高了上地周边的房价。
　　中原地产提供的数据显示，目前上地区域的房价大多在5000元/平方米~9000元/平方米之间。上地完成土地出让对此区域的房价将产生明显的影响，李文杰预测，北五环和北六环之间，西起山后东至清河将是2006年房价上涨最明显的区域。房价涨幅可能会达到20%，均价可能会冲破9000元大关，届时一些价格过万的高档项目也会浮出水面。
　　影响之二
　　中关村写字楼租金可能上涨
　　国家发改委价格监测中心的专家刘满平告诉记者，上地北部的新科技园区建好不会缓解整个住宅市场的价格，反而会在一定程度上增加对该区域住房的需求。由于上地与清河等区域住宅项目规模化形成趋势日显，园区中白领、厂房里的工人以及在中关村工作的人越来越集中地向上地地区平移，房价必然随着需求增加而逐年上涨。
　　写字楼专家、高力国际专业咨询部助理经理马利东表示，虽然上地的最后一块地已经出让完成，但是政府会对整体的土地做新的规划，不会出现地荒问题。
　　记者从高利国际了解到，上地目前在售的写字楼项目价格基本处于6400～7800元/平方米之间，区域租金水平一直维持在2～3.5元/平方米·日之间，平均租金为2.9元/平方米·日，与去年年初相比，上涨幅度约为5.5%。马利东认为，百度拿下上地最后一块地，将使得该区域内写字楼项目的价格在此基础上有小幅上调。同时，毗邻上地的中关村写字楼市场也将受到影响，租金涨幅大约在7%左右。
　　中原地产北京地区总经理李文杰告诉记者，百度买地事件证明了中国的IT企业正在加速往中关村回流，这将对上地以及中关村的写字楼市场带来新的利好，原有的存量写字楼也会很快被消化掉。
　　影响之三
　　新科技园区可能缓解上地交通
　　新建的“北部新区”位于上地北部，由于中关村科技园在地理发展上受到了空间的限制，交通负担日益严重。记者在采访中发现，“北部新区”的建立一方面可能会增加中关村的交通压力，另一方面对缓解上地的交通问题将会起到重要的作用。
　　李文杰认为，目前北五环、北六环以及八达岭高速的交通状况都还不错，“北部新区”将不会对整个区域造成交通负担。因为“北部新区”短期内难以启用，而目前政府正在对中关村的交通做彻底的改良。改良后，“北部新区”即使投入使用也不会带来新的交通压力。
　　“交通问题不会受到影响，至少不会加剧中关村的交通矛盾。”马利东肯定地说，“我想科技园区会把这个问题解决好，这是影响企业进驻的关键。”他解释说，“北部新区”建立，相关的配套也会相应建立，而道路则是配套当中必须要考虑的问题。

本篇文章在海归论坛的地址是：http://www.haiguinet.com/bbs/viewtopic.php?p=923684

Ho chips US$80m into MGM
Zach Coleman
April 29, 2005

Pansy Ho buys 50 percent of casino.
Casino heiress Pansy Ho has invested US$80 million (HK$624 million) for a half-stake in MGM Grand Paradise, slated to become the city’’s fifth casino operator.
Ho shares ownership of the MGM Grand Paradise with American casino giant MGM Mirage, which […]

安氏案例分析（旅游娱乐业）：【图】香港迪斯尼的Deal Structure
——为什么我说白白送给迪斯尼公司200个亿，看了这个图就知道了。
安普若
　　最近太忙，没有太多时间分析这个Deal Structure了，只是把它画出来，大家分析吧。
　　如果单纯从现金投入的角度看，HK$22.45 - HK$2.45 = HK$20 billion.
　　这就是我说的“白白“送给”迪斯尼公司200个亿”的数字来源（当然说“送给”是一个很不严禁的说法）。有人说这200个亿应该是迪斯尼的品牌和管理等无形资产。但也不完全对！因为迪斯尼还另外收了5到10％的品牌费，还有管理费。

（点击此图看大图）
　　哪位高手，给分析分析这个案例了。谢谢了！
　　香港迪斯尼这个案例还是很复杂的。当年号称是香港的金融高手设计出来的，里面学问很大。债权，股权，期权，地转股，等等都用到了。值得好好学习。
　　要分析，可以从纯商业角度分析，也可以从社会经济学的角度分析（比如带来的多少就业啊，等等）。八仙过海各显其能了。
　　我这里只是抛砖引玉了。
　　请参考兴建迪士尼主题公园新闻简报会的答问全文
此文在海归论坛的地址为：p://www.haiguinet.com/bbs/viewtopic.php?t=860540

安氏大俗商业学：个人品牌的经营（一）：个人品牌的价值
安普若
2005年7月21日
　　什么是个人品牌？说白了，就是“名”和与这个“名”相连的个性、形象、和由此产生的联想。比如提到李白，想到的是诗、酒、潇洒、浪漫主义等等；比如提到“芙蓉姐姐”，想到的是恶心、过度自恋、和脑子有问题等等。这些东西的总和就是个人品牌。所以个人品牌是在人的大脑中的形成的对一个人形象的记忆和联想。
　　什么是个人品牌的建立和经营呢？说白了，也就是讲：如何出名？如何不断地出名？如何出大名？如何建立个人品牌形象？如何维护个人品牌？最后，如何从“出名”这件事上挣钱？
　　为什么要出名？因为出名了，可以挣大钱，甚至死后还可以清史留名。当然是否能清史留名，毕竟是死后的事情，大家眼前最关心的还是钱，也就是“利”。所以说个人品牌的价值也就在于由“名”到“利”的转化能力，或着说个人品牌的价值在于它的套现能力，也就是能从“出名”这件事上挣多少钱。一个人的“名气”能为他挣出来的钱越多，那么这个人的个人品牌的价值也就越大。用现在时髦的话说也就是个人品牌的含金量越高。
　　那么什么东西决定了个人品牌的套现能力呢？这由四件东西决定，我们称其为有价值的个人品牌的四大要素：品牌知名度、品牌形象、品牌套现的载体、品牌生命力。
　　所以个人品牌的价值=品牌知名度 x 品牌形象 x 品牌套现的载体 x 品牌生命力
(你可以把这个公式称作“安氏个人品牌经营第一定理”）
第一、知名度：
　　这个好理解。一般来讲，知名度越高，套现能力越强，个人品牌的价值也就越大。如果知名度为零，个人品牌的价值也就是为零。自从YAHOO诞生了之后，一个新的概念产生了，那就是“眼球经济”。“眼球”就是钱。有知名度、就有人关注、就有“眼球”，那么就有价值。
第二、品牌形象：
　　一个品牌的形象要正面，要为广大群众所接受。一个负面东西太多的个人品牌就比较难套现，所以价值也就不那么高了。但这不是绝对的。天下没有不能套现的个人品牌，只有不容易套现或别被人套现了的个人品牌（“安氏个人品牌经营第二定理”）。太负面的个人品牌也是可以套现的，就看你如何运作了。
　　举个例子，比如雷锋。多么响亮的个人品牌，形象绝对正面、高大。但雷锋华年早逝，还没来得及把这个品牌套现就死了。所以这个品牌最后贡献给了社会，许多人打着雷锋的牌子赚了钱。雷锋自己却没得到什么。
　　再举个例子，方舟子。这几年方舟子通过网络逐渐树立起来了一个“科学打假英雄”的形象，很正面。但他的个人品牌的形象所附带的限制太多，不能这样，不能那样，否则就和他“打假英雄”的高大形象不相符合了。同时这个品牌附带的敌人也太多，一不小心就会有方舟子的敌人跳出来，把这个品牌摧毁。所以方舟子这个个人品牌正面，但狭窄；高大，但风险也大。用方舟子这个品牌套现也并不那么容易，所以它的价值也就不是那么高。当然如果经过精心经营，重新包装，它的价值可以大幅度地提高。
　　所以，个人品牌的形象太高大、太正面，品牌的适应能力和应用范围就会变窄，品牌也就变得比较脆弱，风险提高（“安氏个人品牌经营第三定理”）。
　　再有一个例子，“芙蓉姐姐”，这个品牌的知名度很高，但形象太差。几乎和不知廉耻、哗众取宠、冒傻气、脑子有问题、。。。也就是北京人常说的“傻X”联系在一起。这样的个人品牌就比较难套现，甚至有的人还要躲着这种品牌，比如，有个香港人开的影视学校就担心“芙蓉姐姐”入学会把名声搞坏。这种品牌就是重新包装也不容易。
　　但有人仍旧用“芙蓉姐姐”这个品牌赚了钱。比如报纸、杂志、网站等媒体。有人利用“芙蓉姐姐”这个品牌提升了自己的知名度，比如中国博客，这也是间接地赚了钱。“芙蓉姐姐”自己也多多少少改善了自己的收入。
第三、品牌套现的载体：
　　品牌是个虚的东西，把一个虚的东西变成白花花的银子必定需要一个载体，也就是一个套现生钱的echanism（机制）。这个套现的载体越多、越容易找，那么这个品牌的价值就越高。
　　比如，“小燕子”赵薇出名了。她可以拍广告、可以当产品形象代言人、可以参加演出走穴，可以拍写真集、可以灌唱片、可以出书、可以拍电影拿更大的片酬。。。。总之可以找到许多许多套现的载体把她的个人品牌变成钱。所以赵薇的个人品牌就比较值钱。
　　但“芙蓉姐姐”这个品牌就比较难找到那么多的“套现载体”。拍广告和当产品形象代言人可以，但一般也只能给治疗神经病的药物做广告或代言。拍写真集、灌唱片、出书也都可以，但真的有人会买吗？因为她那个形象，应了北京老百姓的一句俗话——“她脱了我都不看”。最近她好象在拍电视片，这也是一个套现的载体，但中国电视界有多少疯疯傻傻的傻大妞的角色可以给她演呢？
　　但是根据“安氏个人品牌经营第二定理”，没有不能套现的名气。你看看“芙蓉姐姐”是如何做的？一般人为了出名，甚至是花钱请媒体来采访。但“芙蓉姐姐”倒过来——我有名，如果想采访我，可以，拿钱来！现在媒体采访“芙蓉姐姐”是要交采访费的。看，人家这不也套现了吗？
第四、品牌生命力：
　　如果一个品牌只是昙花一现，那么这个品牌也就没有什么价值。品牌的生命力越长，能从这个品牌中挣到的钱也就越多，那么这个品牌的价值也就越高。
　　因为一个品牌实际上是在人的大脑中的一个记忆。记忆是会渐渐淡去，甚至会被遗忘的。所以品牌是有寿命的。这个世界上没有不老的名声（“安氏个人品牌经营第四定理”）。一个品牌时间久了，自然会被大众遗忘。怎么办？那就要不断地制造“动静”，制造新闻，不断强化一个品牌在大众头脑中的印象。这就为什么过几天你就能看到某某明星又出事了。他们就是不想让你忘记他们。
　　品牌也有一个The Seven-Year Itch（七年之痒）。大概六、七年，必须把品牌重新包装，推陈出新。否则的话，这个品牌也就死了。
　　但要是不断地推陈出新，那么这个人就必须有“后劲儿”。比如，冯小刚，拍一部片子，火一部。所以这么多年了，他个人品牌的价值越来越大。当然也有人担心他到底能火多久，这就要看他的文化底蕴、艺术修养、和生活积累了。如果他有后劲儿，能不断地拍出新的好片子，那么他这个品牌的生命力就会越来越旺盛。
　　举一个失败的例子，那就是吴士宏。她从中国微软出来的时候多红啊！如日中天，可惜毕竟底子太薄，没有什么后劲儿。现在无声无息了，她的个人品牌几乎死了。
　　再比如，用身体写作的卫慧，尽管这几年还在不断地出新书。但她的新书好象是在炒冷饭，现在比她年青的\"上海宝贝\"们已经不只是和某一个老外在酒吧的厕所里做做爱了，现在是和任何几个老外在任何地方都可以“停车做爱枫林晚”了，要比她前卫、开放得多了，所以看她书的人也就不多了。也没什么人关注她的消息了。她的这个个人品牌几乎也就死了。为什么？这就和一个街头的“小姐”，她脱过了，让你爽过了，你还有多少兴趣总想着她呢？
　　说到这里就扯出了下一个话题，如何让人老想这你？也就是如何使个人品牌持久？请听下次分解。
总结：
安氏个人品牌经营第一定理：个人品牌的价值=品牌知名度 x 品牌形象 x 品牌套现的载体 x 品牌生命力
安氏个人品牌经营第二定理：天下没有不能套现的个人品牌，只有不容易套现或别被人套现了的个人品牌。
安氏个人品牌经营第三定理：个人品牌的形象太高大、太正面，品牌的适应能力和应用范围就会变窄，品牌也就变得比较脆弱，风险提高。
安氏个人品牌经营第四定理：世界上没有不老的名声。
请看：
个人品牌的经营（二）：个人品牌的建立
个人品牌的经营（三）：个人品牌建立的具体运作——设计品牌形象、打响知名度
请参考其他的《安氏大俗商业学》的文章。

安氏大俗商业学：从面试分析管理的案例：微软全球技术中心面试题目的分析 （微软面试分析系列之三）
安普若
2005年6月30日
　　首先感谢Baldeagle朋友提供了两道微软全球技术中心的面试题目（如下）：
　　微软全球技术中心”2004年3月16日、17日招聘面试中的两道场景题，要求给出有创意，同时又合情合理的可行方案。微软全球技术中心总经理唐骏先生夸下海口：“只要能做出这两题者，微软将给他一个满意的职位。
第一题：“一名主播，跳槽去了另一家电视台，在原台一档主持了两年之久的节目的最后，可以用30秒与其观众告别。如果你是他，你会怎么说？”
安普若之分析：这个题目要和上次那个题目（“某电视台著名节目主持人，因为个人发展原因要离开她所主持两年的电视节目和喜爱她的观众。请你帮她写一篇告别词作为最后节目的主持词。”）比增加了两个条件.但就因为增加了这两个条件，马上变成一到很好的题目了。
好的原因：
　　第一、明确告诉你主持人是去了“另一家电视台”，也就是她去了竞争对手那里。在这种情况下再告别，可就考你的水平了。而且这里也是这道题目最最“阴险”的地方。为什么？咱们后面解释。
　　第二、给出了时间限定（30秒），这样就让被面试的人在有限的时间内传递出更多的信息量，相当于增加了题目的难度，同时也使题目短小精悍。
　　所以这道题目是一个“边界条件”明确，考核点清楚的开放式的题目。是一道很好的面试题，可以讲是90分的题目。
　　那么这道题目的考核点是什么？也就说面试人想通过你对这道题的回答了解什么呢？
　　第一、给一个挑战，看你如何面对——考察你分析问题能力。这道题目给你的挑战是在你“跳槽”走之前，你有30秒的机会，你如何利用这30秒？那么你首先就要分析了，什么东西对你来说是最重要的？你要用这30秒的台词到达什么目的？
　　那么咱们分析一下，对一个主持人来说？什么是最重要的？最重要的的是观众，她在观众中的形象，观众对她的忠实度——一句话“个人品牌”。一个主持人跳槽去了另一家电视台，她最想做的是什么？别告诉我说她要感激领导的栽培，她要感激同事的支持，她希望这家电视台越办越好。。。。这些是冠冕堂皇的P话。她想的最多的是要带走她的观众，使“个人品牌”与“栏目品牌”或是“企业品牌”（也就是电视台）剥离，比利用“栏目品牌”和“企业品牌”使自己的“个人品牌”迅速增值。因为你只有“个人品牌”是可以带走的。
　　比如，微软的唐骏先生，以前他在上海的微软全球技术中心的时候十分低调，几乎没有人知道微软还有一个唐先生。那时，唐先生以微软的利益为自己的最大利益，没有单独的去营造“个人品牌”。所以他才能在高群耀之后接任微软中国总经理。但这个位置基本已经是他在微软职业生涯的顶峰了，他再升迁的机会不大了，他不可能去做微软的COO。下一步必然是跳槽。要跳槽就必须营造“个人品牌”。所以说，营造“个人品牌”是跳槽离开老雇主之前许多人会做的事情。
　　这是从“个人品牌”角度讲，从客户的角度（对主持人来说她的客户就是观众）来讲，一个公司的销售人员，他跳槽去了另一家公司的时候，他肯定是要想尽可一切办法把他的客户带走的。
　　大家可能会说这样不道德，但在现实环境中，这已经是一个“潜规则”了，几乎所有人都这样做。
　　所以这道题目最最阴险的地方就在这里，如果你明目张胆地试图营造“个人品牌”并把你的观众带走，那么你这个人就表现得不“道德”，把观众（也就是客户）看成自己私有财产，对现在的电视台造成负面影响。你这种人不能雇。如果雇了，你以后从我这里跳槽去了另一家公司，你也会把我的客户带走。
　　如果你假情假义地说：“观众们，你们以后谁也不要跟着我跑。你们要忠实这个栏目，忘了我吧。”那么你就是一个虚伪的人。也不能雇，谁也不想雇一个不诚实的人。
　　所以，你在告别的时候要平衡好这两方面的东西。你要感谢领导，也要感谢同事（冠冕堂皇的屁话要说，但不能多，多了就假了），更要感谢观众——这个要多说，因为你想给观众带高帽，然后哄着他们跟你跑。你要说请大家继续关注这个栏目，支持下一个节目主持人（还是冠冕堂皇的屁话要说，但是如果你不说，编辑导演也不干），更要说：“请大家不要忘记我，我和大家永远在一起。”用倪萍式煽情的话，用感情攻势牢牢抓住观众的心，也是在不知不觉中把观众带走。只要你抓住观众的心了，你没必要讲你去哪家电视台了。观众自己能找到的。
　　第二、在有限的时间内传递出最大的信息量——考你通能力。在30秒之内，你要把上面提到的东西都讲了，而且要平衡好两方面的东西，更主要的是要抓住观众的心。用词要得当，态度要诚恳。要把方方面面的利益都照顾到。这需要点水平。
　　所以这个题目是一个dilemma的题目，你既要真诚，也要用“外交词令”，你要照顾个人利益，又不能太过分。所以你是说实话也不好，不说实话也不好。
　　再给你举一个这种暗藏“阴险”的dilemma的题目：“你发现你的经理在和顾客打交道的时候，经常使用一些合法但不诚实或不道德的方式，长期以往你认为会损害公司的信誉，并有可能丢掉客户。而且你发现你的经理得到了他的上级的支持。在工作中，你的经理也同样要求你这么做。如果你不做，你可能丢掉工作？这时你将如何处理？”
第二题：“一名记者，原定下午1:30开始采访，2:00他必须去执行另一项任务。可是前一名从1:00起采访的记者已经拖延了时间，1:35时这名记者决定要求前一名记者暂停下来，让自己先进行采访。如果你是他，你会怎么达到目的？”
安普若之分析：这道题目水平一般，是个典型的“给被面试者一个困难的情况看他如何应对（How to handle a tough situation）”期工程的题目。这种类似的题目有无数多，比如，“你在去会见一个最重要的客户的路上，被掏粪工人不小心洒了你一身大粪，回家换西装已经来不及了，你如何办？”。。。等等，等等。。。这是大陆货的题目，不象上一个题目暗藏着“阴险”在里面，所以也就是一个80分的题目。
　　这类题目主要考察你处理问题的能力，但更主要的是想从你处理问题的方式方法看你这个人的个性、素质和为人处事的风格等。
　　回答这类题目，首先你要想好，你要给面试者一个什么印象？千万不要脑子里冒出一个IDEA就说，如果那样的话，你就是天下最大的傻B了。你一定要先想好，你要给自己树立一个什么形象。
　　如果你面试的职位是销售人员，你想告诉面试者，你这个人很机灵，也有创造性，但是有点爱耍小聪明，甚至为了到达目的不择手段。那么你就弄一个小TRICK来解决问题。比如：你告诉前面那个记者“你有电话来了，你们单位让你快回去”。或是，故意不小心把咖啡洒他一身，然后让他去厕所去换衣服。。。反正你就设计吧，各种各样的小把戏，现实生活中经常有人这么干的。
　　如果你想给面试者留下一个人很老实、守规矩、一板一眼的印象（比如你将来的工作是财会人员），那么你就回答：我会直截了当地告诉前面的采访者时间到了。并提出现在你应该先采访了。有一说一，有二说二，按规定办事。
　　第三种答案是，如果你想给面试者你这个人处事老到而圆滑，而且有自信可以控制局面。那么你可以说：我进去一起参加采伐，并逐步主导采访的过程，掌握采伐的控制权，最后把采伐变成我的采访。（把敌人在不知不觉中就消灭了）。
　　所以这个问题没有对或错，也没有标准答案。就看你想告诉面试者你身上哪方面的个性了。
后记：关于微软面试分析的文章就先写这么多。如果大家以后发现还有好的题目出来，我再继续写。如果大家认为这些东西对你的职业生涯还有一些帮助的话，请尽量跟贴参加讨论。谢谢大家，我从你们身上学到的东西多过你们从我身上学到的东西。
请参考其他的《从面试分析管理的案例》的文章。

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安氏案例分析：为什么拿不到百万年薪？
lanpu讲了这么一个案例：
　　深圳西风公司，就剩下一个空壳准备重组，某知名猎头将某人A抓去，先后和这个集团的董事长谈了大半年，董事长许诺了百万年薪按12个月付(因为A在一美国的上市公司做副总裁，以前在XX网任过CEO)，也让律师特意从深圳来北京和A见面，董事长和A一起起草了有关劳动合同，A相信他说的要用A是真的了!
　　这期间董事长让A给他出了不少主意，写了几次规划……..当董事长认为自己全部明白后就和A拜拜了！这一刻距离董事长承诺和A及猎头公司签正式合作协议的时间只差3小时40分….
安氏案例分析：
　　首先让我问这么几个问题：
　　第一个问题：如果A不给董事长“出了不少主意，写了几次规划”，那么董事长会不会和他签约呢？
答案是：可能会签，也可能不会签。
　　如果不签，那么A也没什么好说的。因为人家不知道他到底是否能值那个“百万年薪”，所以不雇佣，他也是没什么好说的。
　　如果签约，那么他在上班后再开始给董事长“出主意，写规划”，结果会怎样呢？他仍然有可能被人家“拜拜”了。为什么？因为人家可能觉得A也就会出点主意，写几个规划，并没有其他本事。不值百万年薪。而且那时已经签约了，对方可能采取“挤压”或是找他的毛病的办法让他自己主动辞职。那时反而更加尴尬。
　　第二个问题：如果A给董事长“出了不少主意，写了几次规划”，那么董事长为什么和他“拜拜”呢？
　　我认为不是因为董事长觉得“自己全部明白后就和A拜拜了!”
　　我认为有两种可能：第一、A出的主意和写的规划，董事长一看不合他的心意，觉得他不适合，所以不想雇佣他了。但他还是很客气，不想伤了他的面子，所以没有告诉他真相。第二、董事长觉得A的价值就是出出主意、写几个规划。所以A根本不值“百万年薪”。他主意已经出完了，规划已经写好了，那么他的利用价值已经没有了，为什么还要雇他呢？
　　进一步讲，如果A出的主意董事长一听自己就能干，那么董事长早晚会和他“拜拜”。而且是早拜拜比晚拜拜好。
　　假设，如果A的出的主意和写的规划，董事长觉得很好，而且只有A这样的人才能付诸实现。除非董事长是傻子，他肯定会雇A让他把主意和规划实现了。
　　这里我们假设这个董事长是个精明的商人，以追求利益为目标。咱们不考虑董事长是个没知识没文化一天到晚尽干傻事的土冒。实际上，这种情况很多，我也常遇到。如果是这种情况，那么这位A兄应该感到十分幸运，因为给一个土老冒打工是一件十分不幸的事情！
　　最后，我认为A应该觉得很幸运的。为什么呢？因为如果他签了劳动合同，A上班了。但是董事长却觉得花了“百万年薪”雇的人十分不值得，那么他就会想尽一切办法把A挤走。那样的话，A的日子更难过。

安氏大俗商业学：BIO-TECH（生物科技）时代的到来与风险投资 — “毛泽东思想兴奋剂”的项目我们投不投？
安普若
2004年6月5日
　　也不知道为什么，我的同学中学生物的、生化的、药物的、医学的、等等和BIOTECH沾边的特别多。而且他们全是PHD。水平都特别高！有几个估计再拗几年就能拿诺贝尔了（不是我在吹牛，我听他们同行说的）。
　　上次同学聚会，他们集体给我洗脑。和我说：INTERNET的时代已经过去了。你作为搞风险投资的，应该认清当前的形式，下一个浪潮将是BIO-TECH（生物科技）。你现在应该赶紧把手里的INTERNET投资方案全扔了，大踏步的拥抱生物科技时代的到来。
　　于是每个人给了我一个BUSINESS PLAN。这个是制造治癌药的，那个是制造治疗我也没听说过的一种什么疑难病症的药的（据说到现在世界上才发现不到一百个病历，水平高不高？），还有改造基因的，改造血液的，改造DNA的，等等等等。。。。
　　我说你们这些我看不懂。要投，我只投我看得懂的项目。那么什么是我看得懂的项目呢？如果是制药方面的，有三种药是我特别想投的：
　　第一、长生不老/返老还童药：就是秦始皇几千年前就搞的那个科研项目。如果谁说他研究出了长生不老返老还童药，比如今天一粒吃了，明天我头发全变黑了。女人脸上皱纹全没了。你什么都不用说了，我现在就和你签TERM SHIT(Sorry, 是SHEET)，两个亿你拿走！
　　第二、减肥药。吃一个星期，10磅就从身上没了。而且没任何副作用。再给你两个亿！
　　第三、性药 — 比伟哥还伟哥，比犀利士还犀利！男人吃了狂疯，女人吃了疯狂！这个要多少给多少！没看辉瑞就靠这一个药就发了！
　　我说：诸位，我是话粗理不俗。其他的东西，我真不懂，没办法投！
　　大家都特别颓丧，对我这个不学无数的家伙是哭笑不得。知识在资本面前显得多么的苍白无力啊！（做痛苦状！）
　　这时，我们同学中那个研究“快乐幸福兴奋剂”的家伙过来了。当初他那个“快乐幸福兴奋剂”想让我们投资，最后没投，因为那种药太好了，谁吃谁HAPPY，所以太容易让人上隐。一旦上隐了，政府就要控制，就成为了“控制性药物了”。那不就成了做毒品生意了吗？
　　他说：我最近到是在研究一种新药，叫“毛泽东思想兴奋剂”（暂名）。
　　这个名字挺新鲜！讲讲：
　　这位老兄在他几十年的科学研究中发现，一个人的大脑里有一个腺体控制着这个人是做好事还是坏事。如果这个腺体正常，那么这个人做完好事就会觉得特别幸福，有一种崇高感；一旦做了坏事，就会觉得有罪恶感，痛不欲生。许多经常干坏事的人，就是因为这个腺体分泌失调了。
　　“毛泽东思想兴奋剂”吃了之后，能强化这个腺体分泌。让一个人只干好事，不干坏事。就象大脑是用毛泽东思想武装起来了一样。所以叫“毛泽东思想兴奋剂”，就是一想到毛泽东思想，就兴奋。人变得崇高、伟大、无私、只讲奉献，不谈索取、不再为一己私利而奔波，一切为了他人，一切为了社会。。。。
　　我这个同学和我讲，五十年代的时候，毛主席用催眠术的方法让全体中国人民的大脑中的这个腺体强化分泌了几年，所以那时社会治安特好，夜不闭户，路不拾遗。后来就不行了。现在看来，没人有毛主席那么大魅力能再用催眠术的方法了。看来只有用药物了。
　　我听了眼睛顿时一亮，马上感到这个东西有着巨大的社会意义啊！
　　可是如何开发市场呢？你总不能说让顾客花200元吃药做好人吧？顾客会说：“不用了。我不吃药也是好人。”
　　我这同学一笑，说：“简单！我准备把这个药下在自来水里，喷到空气中。让全世界人民都沐浴在毛泽东思想兴奋剂之中”。
　　我想了想，有道理。这可真是一个改变人类社会的伟大工程啊？你想想，到那时，世界上没有坏人了，也就不再需要监狱了，不再需要警察了，不需要枪啊跑啊的，不需要防患犯罪了。省下来的钱，就用来生产这种“毛泽东思想兴奋剂”。
　　无痕MM也不需要研究计算机的SECURITY技术了，也不需要指纹识别了。。。银行都不用锁门了，钱放在大街上都没人检。所以只要投资这一个项目，其他的都不需要投资了。世界大同了，人类进步了。
　　可是，一想，如果我们做风险投资的也吃了他这个“毛泽东思想兴奋剂”，一下子变得不再追求利益，只讲奉献了。那么我们投资回报什么时候能拿回来呢？还是我们根本就不要投资回报了？钱白白的奉献了？
　　幽忧MM讲过一个小说里有一句真理性的话，叫：“人啊,其实就让那么几条腺给控制了”，如果我们把这几条腺控制了，我们不就控制人类了吗？
　　想到这里，我忽然警觉起来。如果这个世界所有人都吃了“毛泽东思想兴奋剂”，而就他一个人没吃，他会怎么样呢？那么整个世界都让他控制了？
　　我是越想越糊涂，这个案子我们到底是投还是不投呢？投完了的后果如何呢？
　　就当一个CASE STUDY了，听听大家的建议。

安氏财经评论之安氏案例分析：《透过现象看本质，“联众”股权重组韩国NHN集团是最大的赢家》－－ 本文将在《证券日报》上发表
　　前几日在海归网上搞了一个案例讨论，讨论了一下《韩国第二大门户网站收购联众一亿美元撬门》的案子。我写了一篇分析文章，后来投给了《证券日报》。他们讲将会在2004年5月8日发表。所以，我也只能把文章压到今日才在这里发表。拖了这么久才登出来，向大家抱歉了。
　　《证券日报》上发表的文章可能会做一些编辑，我还没看到。可能过两天他们会放在他们的网站上吧。所以这里的文章可能和《证券日报》上文章不太一样。
　　如果有其他报纸和网站希望转载，请注明出处和作者。谢谢！
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《透过现象看本质，“联众”股权重组韩国NHN集团是最大的赢家》
作者：安普若
2004年4月22日星期四
　　在海虹控股2004年4月13日发布公告后，“韩国第二大门户网站一亿美元收购联众”，“三创始人身价瞬间过亿”等新闻铺天盖地，为本来已经十分火热的网络游戏市场又添了一把火，而且这“火”看上去那么灿烂辉煌。可是，当仔细看过“海虹控股”(000503)在4月13日披露的与韩国NHN集团所达成的《战略合作框架协议》后，发现这次“一亿美元收购”实际上更像是一次炒作，“联众”并没有马上得到任何实际的现金投入；三个创始人也只是少量的套现，身价过亿更多的是纸上的烧饼。实际上，“联众”此举的真实目的是陈仓暗度为其海外上市做准备。除此之外，“联众”也获得了一个不错的网络游戏合作伙伴。同时， “海虹控股”也在A股市场上借题发挥好好地炒作了一下自己的股票（海虹股价已经上涨了超过60%，多次涨停版了）。从资本层面看，“联众”的股东以一个严重牺牲自身利益的“股权置换”方式来换取韩国NHN集团三年2000美元的贷款许诺，把号称第一大游戏网站的“联众”低价贱卖，实在有“赔本赚吆喝”之嫌。

图中所示的是这次“股权置换”的交易结构。看过之后我们可以得出这样五点结论：
第一、海外上市是其真实目的：
　　从《战略合作框架协议》和上面图中可以看出，这次交易对“联众”的股权结构进行了从重组。重组后的新的股权结构采用的是典型的“新浪”以及其后多家中国互联网公司美国上市时所使用的模式，业界习惯称这钟股权结构的安排为“新浪模式”。前些日子在美国上市的“灵通网”和Tom Online采用的也都是这种股权结构的方式上市的。按WTO的开放时间表，现在中国的互联网公司已经允许外资持股高达50％了。所以，如果单纯做50％的股权融资，完全没有必要采用这种在国内国外设立三个壳公司的复杂的股权结构。所以，从“联众”采用“新浪模式”改造其股权结构上来看，这次的股权重组是为“联众”海外上市在做准备，这是“联众”这次运作的真实目的；而且估计这个海外上市很有可能是在美国股市，而且动作会很快以便能赶上这半年美国股市上中国概念股火热的这班车。根据“联众”现在的规模和业绩情况看，它更可能选择买壳的方式实现海外上市。直接IPO上市还需要一大段时间的准备。
第二、只是牺牲自身利益的“股权置换”而非融资，最大的赢家是韩国NHN集团：
　　韩国公司“一亿美元收购联众”的交易并非韩国公司对“联众”的投资，而而只是韩国NHN集团从海虹控股和三位创始人（鲍岳桥、简晶、王建华）手里买下联众50％的股权的价格或叫“行情”，而且这是“有行无市”，是个“虚拟行情”，因为这不是实际的现金交易。“NHN将用包括现金和股票的支付方式以5800万美元的价格”支付给海虹（引用公告原话）。同样，韩国NHN将付给三位创始人相当于4200万美元的现金和股票（这点在公告里没有明确讲明）。按一般通行做法，所支付的股票一般要多于现金，所以估计现金不会超过几百万美元的量级。尽管海虹声称支付的大部分是现金，如果确实是这样的话，为什么不写进公告里去？
　　由此可见，这次“收购联众”更应该被认为是一次“股权置换”，既用韩国NHN的股票换“联众”的股票，而非“股权融资”。而且从长远角度看（比如“联众”今后在美国上市），韩国NHN集团所获得的利益更大，因为它把不值钱的韩国股换成了值钱的美国股。所以这次“股权置换”联众的股东严重地牺牲了自身利益，最大的赢家是韩国NHN集团。
第三、并非所说的股东“全部套现”：
　　NHN集团为韩国第二门户网站，是韩国创业版股市KOSDAQ的上市公司（035420.KQ）。NHN集团2003年的市值约为13亿美元，市赢率（P/E Ratio）高达5072（根据其2004年4月份的股市数据），每日交易量大约为五、六十万股(请参看http://www.nhncorp.com/上的股票信息)。
　　美国纳斯达克(NASDAQ)股市的平均市赢率才22.57，“新浪”在美国股市上算市赢率高的公司了，其市赢率也不过64.24（根据2004年4月22日的股市数据）。同样，“网易”和“搜狐”的市赢率也只有四十几。所以，我们可以看出韩国NHN集团的股票是一个交易量不高且股价被严重高估的股票。和美国股市的市赢率比，它的股价至少被高估了200倍。所以，如果韩国NHN集团是一个在成熟健全的股票市场（比如美国纳斯达克）上交易的股票，其市值不会高于600多万美元。同样道理，它的价值一亿美元的股票，也不会真的值一亿美元，能值50万美元就不错了。
　　和这样的韩国股票作“股权置换”，海虹控股和三位创始人本身得到的利益不大，基本上可以认为是“画饼充饥”。所以，海虹和三位创始人这次只是部分套现（所拿到的现金部分），其余部分所换回的韩国创业版股票价值极低，而且今后的套现能力可能还不如“联众”自己的股票。
第四、出让自身利益的“股权置换”换来年底的500万美元的贷款和今后三年2000美元贷款的许诺：
　　那么“联众”损失了这么大的利益，得到了什么呢？或是说从本次股权重组中“联众”得到了多少现金投入呢？《战略合作框架协议》原文是这样说的：“双方同意根据TargetCo（既联众海外公司）的要求在未来的三年内分别向TargetCo提供金额为2000万美元的股东贷款额度，其中，并且同意在2004年年底前向TargetCo分别提供其中500万美元的股东贷款”。所以“联众”只在2004年底将得到500万美元的股东贷款，其余1500美元是“贷款额度”(Credit)，并要在其后三年内才有可能得到，而且既然是“额度”(Credit)，“联众”也可以选择不用。涉及到的具体贷款的利息和还款期限等都没有公告。
　　以50％的股权置换了近一亿美元的低流通、高估价的韩国二板股票（实际价值不超过50万美元），得到的利益只是2000美元的股东贷款“额度”，而且这里只说是“股东贷款”，那么是哪个股东？可以是NHN，也可以是“海虹控股”。所以，有理由相信这次炒作的成分大于真实的融资，基本上是“赔本赚吆喝”。
　　考虑到人民币升值的潜在可能，近来外资银行对人民币贷款兴趣激增。所以这2000美元的股东贷款最后也很可能还是从银行取得，最多韩国NHN集团或是“海虹控股”为“联众”提供信用担保。所以，韩国NHN集团几乎是没花什么钱而取得了“联众”的50％的股权。所以说韩国NHN集团是最大的赢家。
第五、“联众”的价值被低估了：
　　“联众”在这次“股权置换”中估价2亿美元。这个数字看上去很高，实际上这是“虚”的。因为它是用水分极大的韩国创业版股票作交换货币的。着就像用当年的“金圆券”买东西，那个标价都是几万，所以这也可以认为是资本市场上的“通货膨胀”吧。“联众”叫了一个高价，但是支付的“货币”不值钱，实际上“联众”的价值还是被低估了，或是说“海虹控股”把它贱卖了。
　　退一步说，姑且认可“联众”2亿美元的作价。如果以2004年“联众”的预期利润为1600万美元做基础计算，当公司估价为2亿美元，它的市赢率为12.5。这个市赢率在一级市场上可以算不高不低，但相对于二级市场上的上市公司来说是很低的。更没办法和韩国NHN集团如同天文数字一般的市赢率相比。
　　所以从资本层面看，“联众”的这次资本运作，除了为今后海外上市作好了股权结构调整的准备，基本上是“赔本赚吆喝”。以极低价出让50％的股份换来的只是2000万美元的贷款（而且第一笔贷款要今年年底才能到位），所以它炒作的成分大于实际利益。当然海虹控股和NHN集团都是上市公司，这些炒作是他们需要的，是推动他们股价飑升的题材。
　　从商业角度看，NHN可以为“联众”带来丰富的网络游戏运营经验，并将授权“联众”的软件开发工具等知识产权，也能丰富和充实联众公司的游戏品种及内容。所以这是一个不错的商业合作。当然，对韩国NHN集团来讲，这次合作更美好。它几乎没花多少钱就进入了庞大的中国游戏市场。所以，无论从那个角度看，韩国NHN集团都是最大的赢家。

幽忧MM的原文在这里：《给大家讲讲我的遭遇》 幽忧 时间: 10 4 2004 07:52
　　UU，在你看这个贴子前，我想说。如果你心情不好，就别看了。找个地方度度假。把这一切忘了吧，回来再找一份新工作，从新开始新的生活。生活中这只是一件小事，过去了就过去了。
　　如果你还想看，你就要记住，我的话可能不太好听，而且不是站在你的立场上的。我想，换一个角度可能对你想问题更有帮助，而且对你今后可能帮助也会很大。
　　UU，不满你说。我遇到的情况比你更糟糕，我见到过的事情（不是我自己，是别人，美国白人），比你更可怕！我没有很多时间，如果有，我愿意给你好好写写。
　　我也曾经在一个几乎没有中国人的地方，一个很大的保险公司的总部工作过。见过这样那样的CASE。我也曾叫一个不学无数的印度PROJECT MANAGER欺负过（我当时是一个很大的PROJECT的ARCHITECT，她奶奶地，她胆子也真大！就不怕我把整个项目给撂了）。我也亲自看着我的老板，公司的VP（公司的四把手），在5分钟之内被FIRE掉（我当时也差点一气之下一起辞职），她当时正是她事业的顶峰。当然我也见她玩权术欺负过别人（我没参与，但我兴风作浪了）。我开公司的时候也曾被犹太人莫名其妙的告上了法庭，官司整整打了一年。
　　如果你见多了，怎么样？你就刀枪不入了。你就不那么义愤填膺，你就变油了，你也就不再COMPLAIN了，而你更多的是知道该如何保护自己，用更积极的办法，更有效的办法。
　　UU，事情已经到了这一步，再找个工作就是了。没必要再告下去了。象巩利那种“讨个说法”的事情没必要，受累不讨好。
　　我不想事后马后炮，但这个事情如果可以从头来一次，我想有许多地方是你可以做得更好的。或是说，经过这次事情，你应该能学到许多东西，你“能从这件事里成长”（正象你自己说的）。大家也应该能从这个CASE里学到许多东西。所以，我把我的想法说说，话说的太直，UU你别生气。如果你现在心情不好，就先别看，等过一段心情好了，再把我的文字拿出来看看。
从这个CASE，我们要记住：
　　第一，BOSS永远是BOSS。那怕BOSS是一只狗（更别说她还读过高中），你也要KISS ITS ASS。你尊敬BOSE，是因为你尊敬的是在一个权利系统中的比你高的那个职位，如果一条狗坐在那个职位上了，你照样要听指挥。话很难听，但大家要牢记。因为你也有当BOSS的那一天。到时候你就知道BOSS在想什么了？
　　第二、要研究你的BOSS。比如UU的CASE里，她的BOSS是如何从高中生爬到了SUPERVISOR的。她必定有她过人之处。哪怕她只会拍马P，那她的马P肯定拍的也比别人好。你研究你的BOSS，你就对她有了更多的理解，有了理解就有了和她沟通的基础。
　　第三、当发现你的BOSS不喜欢你的时候。要主动沟通。可以找他/她多谈谈，可以拉他去喝酒，请她去吃饭。找机会送她礼物。一定要化干戈为玉锦。不要等到积怨太深。积怨深了，必定是FIGHT。如果FIGHT，100%是你QUIT。
　　我N多年前在公司工作时，每次去中国回来，我一定要买礼物送我的BOSS的。再比如，我每次到中国节日，我一定找借口请我的同事吃饭、美国节日我一定会买吃的东西带到办公室和大家分享的。尽管有点虚情假意，但是做多了也就成自然了。
　　第四、如果实在不可能化干戈为玉锦，那么也不要轻易START FIGHT。要朵开或逃走。比如你可以在和你的BOSS闹翻脸之前换到公司的另外一个部门去。如果不行，换个工作就是了。没必要你来教育他该如何做BOSS啊！
　　第五、不要轻易COMPLAIN。因为你不知道谁和谁是一拨的。可能你的BOSS的BOSS和你的BOSS都是一伙的。你要是COMPLAIN，最后弄得你在哪里都LOOK BAD。记住，一定要在你的BOSS的BOSS那里说你的BOSS的好话，无论真心还是假意。
　　第六、不要和你的同事背后议论BOSS，也不要听你的同事给你出主意。因为他可能是想帮你，也可能是想利用你。你怎么知道呢？
　　比如UU的CASE，她的同事让她告HR，就明显是想把事情搞大。她是什么目的就不知道了，但至少这是一个馊主意。UU不应该听她的。
　　第七、不要轻易以DISCRIMINATION告人，除非你有证据。如果想告，不要自己告。找律师来告。而且你要告，你的意思是要大笔的赔偿，而不再在乎这份工作了。在美国没有一个FILE A DISCRIMINATION COMPLAINT的还能在那个JOB上混下去的。
　　这是美国职业场上的套路和常识，难道你真的不知道？
　　UU说“我本来是想让P收敛一下”，显然她是把事情想简单了。UU，你在做这么大的决定前，应该找一个懂行的有经验的人问问才对。
　　第八、如果你还想SUE他们的话，你最后不应该自己QUIT。因为他们FIRE你，你才能SUE他们DISCRIMINATION啊。你自己QUIT，怎么SUE他们。你至少也应该把律师找来和他们谈一次再决定怎么样。
　　第九、没必要写那个NASTY的LETTER。没必要，对你没有任何好处。
　　第十、如果你要为了出气，或是证明美国是一个民主法制人权的国家，你就算了。如果你有证据并估计可以打赢官司得到大笔的赔款。你可以FILE A LAWSUIT。否则的话，在美国你是在浪费时间。
　　最后，尽管对当时事人UU来说，这是一个很大的CASE。但其实这是再简单不过的BOSS和下属不和，最后把下属KICK OUT的例子。这种事情天天都在美国和中国的大大小小的公司里发生。在美国这里，基本上还比较讲理，至少试图让你讲理。如果在中国，看你不顺眼当场就开了你，还让你COMPLAIN。
　　UU的老板其实是一个水平很低的家伙，换个别人完全可以在UU还没明白是怎么回事的情况下把UU给FIRE掉，让UU死都不知道是怎么死的。从这点上讲，UU至少还大闹了一场。行了，不赔！

安氏大俗商业学：从面试分析管理的案例：
安普若应聘深圳某贸易公司总经理的答卷（二）
－－由试题暴露出来的管理弊病之批判
　　安普若前几天答了深圳某贸易公司招聘总经理的试卷。在答卷时发现由试卷中暴露出该公司有诸多管理上的弊病。安某不计较个人得失（这是官话），斗胆在这里对此予以批判，也算为改进该公司的管理进言。同时希望网上大侠们共同探讨，共同提高国内企业的管理水平。
　　讨论之前先作两点假设：（1）假设试卷中的陈述乃该公司的现有情况；（2）假设美国公司的管理方法和模式是正确的。我需要一个参照系，否则的话怎么说这样的管理是对的，那样的管理是错的！下面的讨论将以这两条假设为基础展开：
　　管理弊病之一：人事部门招聘的水平不高 — 至少是没有招聘高水平人员的经验
　　我上一篇文章已经提到，这个试卷的水平不高（见上一篇文章的后记）。这反映的是人事部门的招聘水平不高。招聘总经理，第一、要确定要招一个什么样的总经理，该人需要哪些方面的知识，技能，才学，专长和经验；第二、这个总经理的权限和职责是什么，也就是job description是什么；第三、公司的企业文化是什么，什么样的人能够容进这样的企业文化？
　　这三点应该从试卷上可以看出来，但该试卷反映的不明显。
　　如果人事部门招聘的水平不高，这将直接影响到公司员工的素质。我要是总经理，我现在就害怕了，我会想：“这帮家伙都给我招来的是什么人啊？”
　　管理弊病之二：公司给予员工的自主性太少，过于强调依法办事
　　这个问题实质上是一个如何用人的问题。如果认为给职工主性大了，职工就会乱来，那么一个公司永远需要定出无数的条条框框去约束职工。对上千人的大公司，必须这样，否则没法管理，这也就是大公司的官僚主义的来源。但对于一个400人的中型公司，如果也是什么事情都一刀齐，不许职工这样，不许职工那样，这将严重制约公司的发展。公司其实就需要一条原则：你认为对公司有利的你就去做！而且要主动做！允许职工犯错误！允许在错误中成长！– 这不是我的发明创造，我经理过一个美国公司就是这么做的，而且很成功！
　　这个原则实际上也就是 “用人不疑，疑人不用”的原则（见第五题）。但要充分贯彻好这个原则，总经理需要有人事自主权—奖罚，任免由总经理定！
　　管理弊病之三：总经理的人事自主权太小
　　从第二题和从第三题反映出来，该公司的总经理对一般员工有人事自主权，但对高层管理人员好像没有人事自主权。假设高层管理人员的任免权是由懂事会决定，那么总经理需要是董事之一。也就是说，总经理至少对高层管理人员的奖罚任免有发言权。这也是使高层管理人员能够服从总经理统一领导的因素之一。
　　管理弊病之四：总经理的财财务权太小
　　很难想象，一个统领公司的总经理只有“3000元以下的费用审批由你全权处理”的权利。题目中没有讲3000元以上怎么办？如果3000元以上要报老板批（从第七题看是这样的），那么是谁在运行这个企业？是老板还是总经理？正确的做法是总经理有在预算内批钱的权利，只有当花费或支出超出预算或是预算外花费或支出，总经理需要报告董事会（或老板）批。
　　管理弊病之五：老板微观管理
　　一个企业的老板对企业进行微观管理，是企业的灾难。第七题中老板对3800元都要过问，老板快要累死了。而且总经理以后也没法独立处理问题了。
　　管理弊病之六：组织结构混乱或说多头汇报重复管理
　　我想一个好的新总经理上任后的第一件事就是把该公司的组织结构图划清楚。比如总经理向老板汇报，其他人向总经理汇报。该公司给我的感觉是组织结构不清楚，老板可以插手任何事情。这样很容易造成公司内部的矛盾。比如第七题，老板插手职工聚餐的事情，而且不给报销。如果总经理自掏腰包请客。这件事情在职工中传播开来，总经理必定威信上升，同时大家对老板会有微词。如果老板知道了，可能会认为是总经理在收买人心。这可能就造成老板和总经理的矛盾。
　　所以组织结构要清楚，谁管谁，不能越界，不能越级！
　　安普若之后记：从整个题目来看，我认为该公司招聘的是一名具体的偏重市场营销和企业运营的业务主管，而不是总经理。老板更像是该公司的总经理。这样的业务主管可以是助理总经理或是VICE PRESIENT OF MARKETING AND OPERATION或是VP OF BUSINESS DEVELOPMENT或是EXECUTIVE VICE PRESIDENT，最多是一个COO。
　　总经理国内直接的翻译是GENERAL MANAGER，美国的公司里一般没有这个职位，除非是商店有STORE MANAGER什么的。所以国内有人为了和美国的职位对应，把总经理翻译成CEO。可是CEO要有人权财权。什么权利没有，你招个CEO来只能当摆设！
　　注：国内一般把PRESIDENT翻译成“总裁”，而且认为PRESIDENT比CEO大。实际上PRESIDENT可大可小。一个公司可以有好几个PRESIDENT，有时一个DIVISION的头就叫PRESIDENT，但往往CEO只有一个（这两年我也开始看到公司里有把分公司的头也叫CEO了，这样一个公司就会有多个CEO了，不知道美国公司还会想出什么词，说不定叫CCEO呢！）
参阅《安普若应聘深圳某贸易公司总经理的答卷，供大家打分！（-）》
请参考其他的《从面试分析管理的案例》的文章。

安氏大俗商业学：从面试分析管理的案例：
安普若应聘总经理的答卷，供大家打分！
作者：安普若
2003年9月18日夜
　　深圳某贸易公司招聘总经理。该贸易公司有员工约400名左右，为私营企业。老板是企业法人，全资拥有该公司。如果安普若应聘考试，请大家看看安普若的答卷，为他打分，并回答能不能雇佣他？
　　下面乃真实试题，共24题，每题5分，附加题两道，每题10分。要求3.5个小时答完。过100分者参加复试。
　　安普若在前言：要回答这些问题，首先要搞明白提问者的真实目的，或是说他想听什么，他所提的问题是想了解应聘者哪方面的背景或经验或知识。应聘者的回答要对症下药，不能“满天飞”，要简洁明了。安普若试着分析了一下每个问题并提了个答案。答案绝非标准答案，因为没有标准答案。这只是安普若根据自己的经验的回答，仁者见任，智者见智。再加上，安普若学疏才浅，经验有限，所以答案肯定漏洞百出，在此显丑，意在抛砖引玉，引起大家的讨论，以达到发现人才，培养人才的目的。
1． 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？
　　安普若之回答：按公司的章程处理，但考虑到大家都讲他是“老板的人”，处理意见要先争求老板的意见，最后按老板同意的方案处理此事。
　　安普若之分析：这个问题是问你如何对代“老板的人”？如何识别人。“老板的人”也有真有假。一般真的“老板的人”不太会过早的给你出难题，因为他要和老板一条心。这个人事部主管很像是拉大旗做虎皮那种。所以你要把处理意见先向老板汇报，这样一箭双雕，既可以看出他到底是不是“老板的人”，也可以处理他。（考察分辨人的能力和解决问题的能力的题）
　　提问人可能会再问：我们公司没有章程，以前也从没发生过这样的事情，你怎么办？
　　安普若之回答：我们可以就用这个问题的处理在公司形成一个章程，以后类似问题照此处理。
2． 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？
　　安普若之回答：这是一个新的经理到公司后最常见的情况，推行一个新的管理方案，不仅要得到老板的赞同，同时也要得到公司大多数人的支持。所以一个新方案的实施和推动要与高层老职员多多沟通，争取他们的支持。因为他们之所以抵制必定有各种各样的原因，如果是方案不成熟，那么要多听听他们的意见，必定他们在公司里的经验比新来的人多，而且应该让他们发挥更大的作用。
　　安普若之分析：其实，这个问题是问你能不能融进公司的文化，怎么与老高层相处。如果你尊重老高层，而且适当的把功劳多给他们一点，你就能融进和他们处好。最后一句话“应该让他们发挥更大的作用”就是告诉提问者“要把更多的功劳让给老高层”，但你不能说的太直白了，这是讲话的艺术。（考察沟通能力的题）。
3．公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示?
　　安普若之回答：如果人事主管了解情况有误，应该把真相告诉他。我相信他在了解了真相后会把问题处理好的。
　　安普若之分析：其实处理那个女工不是问题，问题是怎么处理好人事主管的问题。（考察解决问题的能力和沟通能力的题）。
4． 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？
　　安普若之回答：职工食堂是老大难问题。首先要做的是确立职工食堂是非赢利性质的、是职工的福利的载体的的原则。既然是职工的福利，那么公司就要出一定的钱来补贴食堂。但对承包者来说，他是以赢利为目的的，不赚钱谁也不会来承包食堂。作为顾客的职工因为是公司福利的享有者，他们要比一般意义上的顾客需要更多的了解职工食堂的运转。所以要设计一个好的商业模型（海归们蒙人最爱用的词），把职工的利益，承包者的利益和发包者的权利都结合起来。比如说，规定承包者从发包者处获得利益而不是从职工的菜价上赚取利益，承包者的利益与职工的满意程度挂钩，要有职工代表参加食堂的定期审计和监管。帐目财务全公开。
　　安普若之分析：老板把难题推给你，同时也是给你一个显示才能的机会。公司的食堂也是一个Business，是Business就可以按美国这套做BUSINESS MODEL再做BUSINESS PLAN的办法。只不过职工食堂的BUSINESS中赢利不是目标，而是要避免的，职工满意是第一目标。所以就设计这么一个BUSINESS MODEL就是了。
　　这个问题，提问者是想问你处理问题的方式方法是什么，而不需要你讲如何具体处理“职工食堂”的问题。所以你要以“职工食堂”为例子讲你的商业思维方式：第一确定目标，第二构造模型，第三执行。如果你回答，我要把“职工食堂”承包给麦当劳，我要每天去视察一次，我要开职工大会，我要出黑板报。。。你就完了。（考察解决问题的能力的题）
5． 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？
　　安普若之回答：报！“公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼”的规定本身不合理，将在外军令有所不受！应该给业务人员足够的信任和权利，相信他们会凭借自己的判断作出正确的决定。
　　安普若之分析：这个问题的关键是这个规定是否正确！我个人认为这个规定是国内企业的通病，那就是对自己的员工不信任。“用人不疑，疑人不用”，国内的企业很难做到这点。我就接触过公司的老总告诉我说：你可千万不能用人不疑啊！在中国每个人都是可疑的！他说的是中国的部分现实，但如果把职工管死，企业怎么发展？！
这个问题第二点是你敢不敢改变公司不合理的规定。你说你敢吗？（考察解决问题的能力和有没有承担责任的能力的题）。
6． 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？
　　安普若之回答：和李总讲：你是老板的好朋友，咱们也是很好的合作火伴。我可以把“应付款”提前给你，帮你这个忙，但我需要你给我一个借口来破这个例。因为我提前了３７天付款，那么你应该今后在我需要的时候允许我晚付款３７天。咱们签定一个简单的协议后你马上提款。
　　安普若之分析：其实这样干有点趁人之危。我建议你在INTERVIEW的时候不要这么回答。因为你会把INTERVIEW你的人给吓着，如果你真进了公司，他们今后会很防着你的。
这个问题的关键是如何说服财务部主管，不能动硬的。要给他个台阶下。他下了这个台阶，问题也就解决了。（考察解决问题的能力和沟通能力和商业水平的题）
7． 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？
　　安普若之回答：向老板承认错误，今后和老板加强沟通，不入帐的钱自己垫上。
安普若之分析：其实这个问题的回答就这么简单。因为这个问题是问你：如果老板错了怎么办？答案是老板错了也是对的。谁让他是老板呢？ 这个问题中，老板明显错了，当然你也有和老板沟通不够的错误。如果是个明白的老板，他早晚会明白奖励员工的重要，所以你那3800多元钱早晚会回来的。（考察性格的题—看你能不能受委屈）。
8． 某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即。。。。。。？
　　安普若之回答：这是一个成本分析的题目。要分析“现金付款”和“月付”到底哪个对公司有好处？节约成本，扩大销售，提高利润，降低风险是公司的“宪法”，其他一切规定都要以此为准！所以不存在“不想改变公司规定”的问题。
　　安普若之分析：这个问题提的特没水平。提问者的目的不明，不知道自己想问什么？只是设计了个新闻记者常用的小“TRICK”，国内叫“套”，而且这个“套”的水平也挺凹的。（考察发现陷阱的能力的题）
9． 不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？
　　安普若之回答：吴总的做法没有大错！属于人之常情！而且吴总应该表扬，毕竟吴总没有在公司危难的时候弃公司而离去。老板做法高明，大度宽宏。。。（您就自己发挥吧！怎么肉麻怎么拍？然后再表表你和老种同甘苦共患难的决心）。
　　安普若之分析：这个题也没意思。一是要看看你是不是宽宏厚道，二是要看看你拍马屁的水平。（考察性格和拍马屁的水平的题）。
10． 你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样？
　　安普若之回答：我都要或都不要！（别笑，见分析！）
　　安普若之分析：这个题又是特没意思！又是中国人爱用的那些小聪明的“圈套”。这个题目的意思是说如果你拿股份呢，证明你想和老板同甘共苦长期合作，但同时也证明你有野心想侵吞老板的公司，如果你拿奖金呢，你就是想挣一票就跑，但也证明你这个人简单，只想挣钱！所以你必须回答都要！要哪个你都进了人家的圈套！（考察你进公司的目的题）
11． 郑先生已有两个女儿，他和他的太太是高中时的同学。郑先生七年前开了一间工厂，这几年生意很不错。郑太太从工厂步入正轨后就在家里做起了“家庭妇女”，郑太太多次提出要去工厂帮忙，郑先生都不同意，说：你只要把家管好把孩子带好就可以了。突然有一天，有人告诉郑太太说：“你老公在外面养了一个‘二奶’，那女人还给你老公生了一个儿子！”郑太太询问郑先生此事真假，郑先生承认不假。两人于是“大闹天宫”。郑先生已和“二奶”同居，决定要和郑太太离婚；郑太太不想和郑先生离婚，说只要郑先生不和她离婚，把那个孩子带回来她也可以接受。他们两个都是你的好朋友，你会怎样去帮助他们？
　　安普若之回答：以我个人观点，不介入家庭问题！（见分析！）
　　安普若之分析：对于这种问题，国内的人和在海外呆久的人回答起来很不一样。海归们一般认为professional是professional，personal是personal。不要较和在一起。但国内不这么认为。
对于INTERVIEW中问这么没水平的问题，纯属浪费时间。提问者除去能知道你是怎么分开“职业生活”和“个人生活”的，其他什么有用的信息也得不到？（不知道考察什么的题）
12． 一家供应商在你的认可下终于攻进了我们公司。供应商为了答谢你，要给你一笔拥金，这件事除了供应商和你并无别人知晓，你会接受供应商的拥金吗？
　　安普若之回答：你说呢?
　　安普若之分析：不分析了，这种问题是小学生选小队长的问题？真TNN的，他也真能问的出口!（考察你的道德法制观念的题）
13． 本公司的货物全部由深圳货运站承运，成都客户指定他的货物在广州某物流公司发货。本公司付深圳货运站每件4元的短途运费。某日，成都客户来电说发给他的37件货他只收到20件，物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失。成都客户没有时间去跟踪此事，请我公司解决。你认为此事该由谁去解决？物流公司应按产品的什么价格赔偿？
　　安普若之回答：有没有合同？合同是怎么写的？合同上写没写责任在哪里划清？有没有保险？如果合同写的不清楚，换律师！
　　安普若之分析：这又是一个极低级的问题，问的是货运公司每天都会遇到的事情。这个问题应该去问货运业务员而不是总经理。好！咱们就假设让总经理当一次业务员，那么总经理就要看合同。这个问题至少在美国不是个问题！（考察是否知道世界上有合同的题）
14． 深圳某公司在上海设有办事处，华东地区五家经销商的货物配送均由上海办事处发送。请详细说明你认为可行的配送方式。
　　安普若之回答：？
　　安普若之分析：对不起，我看不懂问题，或是这个问题太简单了，让我给想复杂了？（考察中文水平的题）
15． 我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。你认为应该怎样装车？
　　安普若之回答：并排装！
　　安普若之分析：货车是谁装在外面吧？这好像也不是考总经理的问题吧？（脑筋急转弯的题）
16． 深圳发往长沙的货物走汽运需要一天半，走铁路快运需要一天，走空运需要一天；长沙客户因要参加展销会急订15立方的货物，今天下的订单明天就要收到货物，后天须参展。我公司今天下午立即组织发货。你认为走哪种运输方式最理想？
　　安普若之回答：汽运门对门！
　　安普若之分析：这是考总经理呢还是百科知识竞赛？（百科知识竞赛的题）
17． 本公司外销客户已稳定。某日，有两家本市的贸易公司前来洽谈业务，有一家贸易公司请我工厂OEM两个40‘柜的产品；有一家贸易公司想让我公司长期为其OEM产品；是否接洽这两笔业务？
　　安普若之回答：能告诉我不接的原因吗？
　　安普若之分析：不知道想问什么吗？（考察脑子是否有问题的题）
18． 2002年底，本公司接到日本一长期客户数量为六万台（分多次交货）的订单。日本从2003年1月1日起执行新的电源方案认证，中国尚无一家电源生产厂家具有此项认证；日本客人为此订单愿意帮助电源厂家取得此项认证，请我公司把电源厂家的资料寄交日本客户。但是，为我公司供应电源的电源厂家不愿意承担此项认证费用。怎样解决这个问题？
　　安普若之回答：两个办法：第一个办法：换电源厂，谁乐意承担费用做认证就用谁的电源，但这个方法要换厂家，麻烦较大。第二个办法：由本公司承担费用，但要和电源厂家签定合同，认证归本公司所有。以后电源厂任何需要用到这个认证的地方都需要本公司同意并收费。这是一个好办法，因为花一点小钱就把这个电源厂控制起来了。
　　安普若之分析：这是一个不错的问题。看你是不是有足够的商业经验。（考察商业经验和解决问题的能力的题）
19． 成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美？
　　安普若之回答：两个办法：第一个办法，硬的。在经销合同里应该有一项叫“业绩条款”，如果经销商销售业绩达不到一定的标准，可以终止合同的。行使“业绩条款”，换经销商，但商场上能不动硬的尽量不动硬的。第二个办法，软的，在美国叫BUY OUT，也就是说给原经销商一定的利益补偿，让它自己退出。利益补偿可以从新经销商的收益中出一些。这样应该是个两全齐美的办法。
　　安普若之分析：这也是一个不错的问题。看你是不是有足够的商业经验，如何软硬兼施。（考察商业经验和解决问题的能力的题）
20． 国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为？网络营销和渠道营销会有哪些冲突？如何避免这些冲突？
　　安普若之回答：网络营销和渠道营销的重复行为是不可避免的。为了促进销售，有一些重复行为也是好事情。但为了降低营销成本，应该把产品按网络营销和渠道营销分类，适合网络营销的以网络为主，适合渠道营销的以渠道为主，以此减少重复行为，但完全避免重复行为是不可能的，也是对销售不利的。
网络营销和渠道营销的冲突主要是市场划分和利益划分的冲突。把网络销售按渠道营销的市场划分协调利益的划分。鼓励渠道营销向网络营销转移。
　　安普若之分析：这也是一个不错的营销的问题。看你是不是有足够的营销经验，尤其是对网络营销要了解。（考察商业经验和网络市场学知识的题）
21． 我公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。你怎么解决此次问题？面对市场经常会出现的这类价格竞争问题，你有哪些创意？
　　安普若之回答：原则是回避价格站，采取其他的促销手段，比如，加强建立品牌的忠实度及品牌形象，注重服务，细化市场，加快新产品上市的时间等等。
　　安普若之分析：这也是一个价格定位和站稳市场的问题。MBA教科书中写了许多方法和案例。哪个方法都行！结合起来就是创意。（考察市场学知识的题）
22． 我公司华北办事处已将产品成功推进各大超市，山东经销商提出了异议，担心超市的销售会影响他的业绩。对主流渠道和非主流渠道，你会采用哪些办法来避免它们的冲突？
　　安普若之回答：不同渠道的营销可能会有冲突，解决冲突的办法是以产品划分，以市场划分，以品牌划分。比如进超市的品牌以中低挡品牌为主。
　　安普若之分析：这也是一个和上面网络营销和渠道营销的问题很象的问题。（考察市场学知识的题）
23． 某国外连锁超市在深圳设有采购机构，并开始采购招标；我公司中标，取得了每月金额为20多万美元的份额。请介绍你取得此份额的经过。
　　安普若之回答：（有如何做采购招标的网站，去看看！）。
　　安普若之分析：这是一个经验和知识的问题。干过就知道，没干过就不知道。（考察采购招标知识的题）
24． 新加坡一客商来我公司签署代理协议，协议书中有一项“商品到岸后三个月内产品包换，一年内产品保修，退换货物的一切费用由我公司承担”；此条款对我公司有较大的难度，你提出一建议，对方很满意。协议书此条款修改，协议书顺利签署。透露一下你提出的是什么建议？
　　安普若之回答：最好的办法是在新加坡设立产品维修点，退换货物返回维修点，再以新货补足。
　　安普若之分析：这里最大的难度是承担退换货物的一切费用。当货值还没运费贵时，退换货物就没必要再运回来了吗，送新货补上就可以了。那么退换下来的货物退换货物可以作为产品保修的零部件。同时这个维修点还可以监控退换货物的情况。否则的话，我可以告诉你50%的货是退换货物，你就补吧！（考察外贸知识的题）
附加题：
1． 目前国内的AV产品行业鱼龙混杂，市场混乱；针对这一现象，你认为AV产品的前景何在？
　　安普若之回答：第一：AV市场之所以鱼龙混杂正是因为大家看好这个市场，认为这个市场很有前景才会都挤进来呢。第二：AV市场前景广阔是因为消费者从温饱形向小康形转变造成的。所以应该说前景广阔。
开始做市场分析：谁是消费者？谁是竞争者？有多大的市场？市场是不是有增长的空间？。。。。
　　安普若之分析：你可以写一个五十页的市场分析的报告。（考察市场分析知识的题）
2． 在“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”之间的私营企业里，你如何做一个优秀的职业经理人？
　　安普若之回答：略。
　　安普若之分析：这个问题其实是想问你如何认同“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”的企业文化和管理，而同时加点你认为好的东西。也就是说要“有中国特色”的先进管理。
　　安普若在后记：如果允许我给出题目的人打分的话，他基本上不及格。题目过于片面，没能考察一个人的全部情况People Skills, Management Skills, […]