“I’ll do my best”——BMW兵败英伦的故事

首先，感谢楼下各位对我的提问的回答。

语言，是人类最普通的交流工具，但是又是最不充分的。语言也是最容易被误解的，特别是文化背景不同的人之间的交流。所谓有共同语言，往往是社会交往的基础之基础。语言的交流也是许多公司培训职工和管理人重要的内容。我们经常会听到这样的教诲：“你说的什么不重要，重要的是对方怎样去理解。”我们还经常接受这样的训练，主动聆听（active listening）。语言交流的技巧细节在公司间的合作中尤为重要。

话说，宝马（BMW，现在国内民间诙谐的称为“别摸我”）20世纪90年代初遇到战略的挑战。新经济开始崛起，传统的世界汽车行业因为成长不高，全行业都在兼并调整。60年代初将宝马公司拯救于水火的大股东Quandt家族，传说有放弃所持宝马股票转投其他行业的可能，打算收购宝马的公司立马排上长队：福特，丰田，大众，等等。

宝马公司为求自救，认为如果不扩大产量，就可能无法生存。遂决定改变战略，兼并别的大车厂，因而看中了一直和本田合作的英国荣威（Rover）。1994年宝马公司兼并了荣威，一场恶梦由此开始。荣威公司兼并后年年亏损，将宝马公司原来的盈利一下子掏走一大半。

2000年，因为英镑不进入欧元区，先后兑德国马克升值30%。宝马一看扭亏增盈没有指望，最后不得不宣布撤出荣威，卖掉Land Rover越野车，自己保留Mini品牌，将剩下的MG Rover以5英镑的象征性价格出售给投资人。宝马公司的总裁皮斜斯瑞德和技术总裁雷斯勒下台，这场100亿马克买来的恶梦才算结束。后来，皮斜斯瑞德友担任了大众汽车公司的总裁，雷斯勒担任Linde公司的总裁，英国电影007 也从此不再用宝马车作为超级间谍邦德的专车，宝马公司的职工不再能够享受每个月带保险总共35马克租赁荣威汽车的待遇了，此为后话。

我曾经有机会与宝马公司的董事会里负责人事的总裁鲍曼先生有过一些接触。其间，我不时要提出这样的问题，在宝马和荣威兼并的过程中，有哪些教训。鲍曼先生说，宝马对企业文化在融合时期的困难估计不足，是兼并失败的重要原因之一。因为什么？因为两个企业不能融合。因为德国人和英国人的文化差异，因为小车厂（宝马）和大车厂（荣威）管理上的差异，因为高档车和普及车理念的差异。鲍曼先生说，当你开着Land Rover越野车在试车场开到120公里时速时，你就可以感到宝马和荣威在汽车理念上的差别，和开宝马车的感觉就是不一样。在理念上，在行为方式上，德国工程师和英国工程师的差异，德国管理人和英国管理人的差异，使得两个公司的融合过程十分缓慢，很多战略发展步骤，新车型的推出都受到影响。宝马公司当时招人都必须要考验一下是否能适合和英国人打交道。其中包括这样的问题，如果英国人光说不做怎么办？

鲍曼先生还举了一个例子，给我留下深刻的印象。有一个宝马派到荣威的高层管理人，他管理的部门老也不能完成计划指标。最后，人事部门发现，他对英国的文化不甚了解，在英语交流上有问题。经常遇到这样的情况，手下的人说：“I’ll do my best.”实际上，手下的人是说，这事情办不成。可他却误认为，这事可以有着落了，因而放手不管。最后这个管理人被解职了。

这个故事，使我想起自己的亲身经历。在北京，我和部门的总管一起和中国的合作人开碰头会。中方总管说：“我们之间不应该老扯皮。”外方总管坚定地说：“No. We shouldn’t……”没等中方的翻译张嘴，中方总管的脸色大变。“怎么？我说错什么了？”外方总管也感到对方的困惑。我出来打圆场。原来中方老总英文不好，但是可以懂得“No”是英文的否定的意思。而他期待的外方回答应该是个肯定，是“Yes”。我赶紧出面解释，说英文的“No”是对否定问句的肯定，实际上是中文“是”的意思。经过这番解释，双方大笑，再次握手言欢。从此，我建议部门的外国人在和中方会谈时尽量避免使用这种英文的否定之否定的句式，最好先说，“I agree with you.”

在商务活动中，人的感觉非常细腻，而语言却十分简洁粗糙。一句话可以断送前程。说的什么不是最重要的，最重要的是听的人的感受。这是人际交往的一大要素。

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宝马的前总裁皮斜斯瑞德