谢谢各位提出宝贵意见。正在重新修订论文以及这篇博文，以后会将最新的改动博文贴上来。

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回头来看，2000年任正非写《华为的冬天》之时，其实是华为的早春。早春虽偶有寒流，但春天的勃勃生机在寒流之后会绚丽绽放。事实上，过去的十几年是华为迅猛成长时期，华为的销售额从2000年约20亿美元，到2010年超过270亿美元，员工从2000年一万六千余人，到2010年超过11万人。在这十余年中，华为超 越了很多电信业的巨头，客户和员工遍布全球，形成了从核心网络通讯，到固网交换机、IP路由器和无线移动接入设备，再到手机终端的垂直整合的产品系列，较全面地把握了从IC技术，光技术，电路交换通讯技术、到IP技术和无线技术等几个重大领域。显然，今天的华为已经成为中国科技企业技术升级和全球化的旗帜。

已经有很多人研究华为的成功之路，美誉之词充满媒体，而本文则着重于华为所面临的挑战，我们认为华为的前途有四重危机。

1. 成本优势消失

低成本一直是华为的核心竞争优势。由于华为的大本营在中国，一方面它可以可以大规模地雇佣优质而低价的人才投入研发，另方面它的综合采购成本也较低，因此保持了较低的人均成本，从而以远低于竞争对手的价格出售产品和提供服务。然而过去几年，中国人力成本和商品成本迅速提高，结合人民币的升值趋势，使得中国整体成本在国际市场上减弱。同时华为营运逐渐全球化，必须雇佣当地员工，因此华为在成本上的优势逐渐消失。

我们来看看思科和华为过去十年的人均成本变化情况。华为的人均成本在2000年是9.9万美元，到2010年超过20万美元，年复合增长率是7.39%，基本与其人均产值的增长同步。

值得一提的是2010年思科的人均产值超过56万美元（毛利65%），而华为的人均产值约25万美元（毛利41%），远远小于思科。也就是说华为的低价销售策略是以牺牲毛利为代价的。然而，当华为的营运成本已经和同行业的国际巨头不相上下的情况下，以牺牲毛利为代价的低价销售策略是不能持续的，随时可能演变为巨额亏损因素。

2. 创新能力缺乏

作为中国高科技明星公司，华为的技术创新成果得到了朝野的一片称赞。事实上，华为的故事很像早期日本公司、以及后来台湾、韩国公司的重复：从技术模仿到技术集成的进化，引进型的组织演化，然后实现全球化的发展路径。这种模仿加上客户化技术和服务的路径在“后发优势”比较明显的环境是有效的，如果后发优势消失，就会失去其魔力，必须在技术或者组织上进行重大创新才能延续其辉煌。现在，技术上华为已经逐渐走到了行业的前端，前面可以模仿的企业越来越少，而成本优势已经消失，也就是说华为的后发优势正在丧失殆尽之中，向原创转型变得不可避免。

从一个模仿型企业转型到原创型企业有两个路径可以考虑，1）增加洞察未来市场和技术原创能力，领导革命性技术创新，配合其他资源以成功获取“创新租金”。2）开展组织和流程创新，以持续提高生产率、降低成本，并增加企业的动态能力以抗御可能的风险。

认识到技术创新的重要性，华为投入了大量的资源进行研发，其专利申请和被批准的数量快速增长（表一）。然而在核心通讯技术方面，华为的研发投入和产出都较少，主要专利产出是在集成它人的核心技术而整合产品的过程中产生的边缘技术。这类技术附加值较小，也不能对竞争公司形成有效的市场进入“技术壁垒”。

表一：华为专利获准数与研发投资（2000-2010）

从华为的产品和市场发展路径可以看出，华为一直在延续它的快速模仿和低价的策略，迅速从一个产品领域拓展到另一个领域。可以说，华为只是一个长于模仿的“模范生”，而不是创新的“领头羊”。在我们的研究过程中接触的一些华为管理者认为，任何技术都可以被很快模仿，专利只是一个与竞争对手玩的数字游戏。这种思维与华为以模仿为核心竞争力而快速崛起的历史不无关系，也印证了 “伊卡洛斯悖论”所隐喻的现实：许多优秀企业的核心能力成为它们进一步发展的阻力，最终会因此被淘汰出局。

事实上，即使华为有充分的意愿和准备从一个技术模仿型公司向原创型转变，其道路也艰难曲折，在外部环境变幻不定、前途模糊不清的境况下，技术原创的决策风险和成本都将急速上升。华为能否经受这种考验，是一个很大的未知数。

3. 组织逐渐“僵硬“

上文提到组织创新对于逐渐成熟的行业是突破的契机。华为的组织结构和操作程序是在几个国际管理咨询公司的帮助下基于西方传统公司的模式构建起来的，为华为成长为一个全球企业做出了巨大贡献。然而，这种结构和操作程序是大工业时期的产物，具有效率高但弹性差的特性，可能让企业变得日益“僵化”，使得其的内部资源调控能力变得越来越弱，而与外部社会形成明显的界限。这种组织构架的最大问题是不能动态适应外部环境的快速变化，而高科技行业的特点正是市场的风云莫测。

在人事管理方面，华为显现了自己的特点：1）以内部员工和管理者轮岗的方式保持其活力和员工的学习激情；2）较好的激励机制鼓励员工出成果并长期为华为工作；3）文化上提倡艰苦奋斗并保持危机意识。这些措施可以局部地、短期地提高华为的管理效率，但我们的研究没有发现华为在组织上有主要创新可以结构性地改善其“僵化”趋势。

从另一个方面来说，电讯设备行业的主流技术和产品已经处于成熟期，在短期未来有一个比较明确的发展方向。一般在这种情境下，进一步提高效率、降低成本是行业的主要努力方向，能够在这方面异军突起的企业往往是那些在组织结构和操作程序上进行重大创新的企业。然而华为庞大的管理架构是为它的目前仍然行之有效的日常运作而建立的，要重新设计一套更优化的系统、进行重大组织创新，可能性很小。因此如果该行业有挑战者以全新的、更高效、服务更好的商务模式横空出世的时候，对现有商务模式落后的企业将造成巨大的冲击。

4. 公司治理的缺陷

华为成长的二十多年，与中国的改革开放同步，公司发展和建设是“摸着石头过河”的过程，既没有成熟的中国模式可以借鉴，也不能完全采纳西方的模式，需要探索出一条自己的路。因此在公司治理方面存在缺陷是难免的。这里提出两个较明显的缺陷：
1） 华为股权系统：华为的股权体系反映了中国民营企业在不完全市场体系下的艰难而智慧的选择，为它的早期融资和吸引人才作出了巨大贡献，也留下了较大的风险。目前华为完全员工持股，如果员工离开华为，需要按华为定下的股票价格将手中股份卖给公司。可以想象，当市场下行的时候，如果华为不得不规模裁员（或者员工自动离职），那么将从企业带走大量的宝贵现金，这样将加速其下坠速度。如果不兑现其股权现金承诺，那么法律风险和政治风险都很大。当然华为可以选择公开上市，从而将这种风险转嫁给资本市场。当然华为可以选择公开上市，从而将这种风险转嫁给资本市场。当然，上市后会有新的挑战迎面而来。
2） 以任正非为核心的文化和管理体系：作为华为的创始人和一个有魅力得人心的长期管理者，任正非对华为的重要性非同小可。读华为人写的文章、和华为人交谈都会强烈地感受他们对任正非的敬仰之情。认识到任正非年是已高，华为已经开始了“后任正非”时代的准备，例如CEO轮值制度。但须等任正非真正离开华为的那一天，考验才会开始。对于一个在几千年人治文化社会下诞生的公司，华为将面对的不仅仅是CEO的变更，而是精神领袖的真空。

可以看到，华为一直采取低毛利追求市场份额的策略，在市场出现较大下行的情况下这是很危险的，随时可能演化巨额亏损。在通讯设备市场的成熟期，市场占有并不一定能有效屏蔽竞争对手，特别是像华为这样技术壁垒较低的产品。如果不小心处理，这些公司治理方面的缺陷在市场和销售下行的时候，可能变成巨大的向下推力，将日渐“刚”而“脆”的华为压垮。

2011年底，任正非又写下了一篇博文“一江春水向东流”。文中除了表达一个老人行将离去的无奈，也寄希望于华为团队期望他们能够有足够的准备迎接未来迟早会到来的严峻挑战。任正非是个很有忧患意识的智者，虽然2000年关于“华为冬天”的预测有些过虑、过早，但这次写“一江春水向东流”之时，相信他是站在华为的顶峰，既看见过去攀登山峰的艰辛，也已经看见了下山之路的陡峭。对于高科技行业，外部的技术、市场、人和环境都在迅速变化，循序渐进的演化不时夹杂着“革命性的疾风暴雨”，必然之中混进不期而遇的偶然。在这种环境下，被四重危机包围的华为，能够在八面来风的山顶领略多长时间的风景呢？

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*本文整理自董洁林、李晶最近的一篇论文(Working Paper)“从企业创新模式和价值实现体系探讨高科技企业可持续竞争优势 - 基于朗讯、思科和华为的纵向案例分析的比较研究”