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组织设计：要时尚还是要匹配？（上）

大亨
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头衔: 海归少尉

加入时间: 2004/03/21
文章: 61

海归分: 2168

标题: 组织设计：要时尚还是要匹配？（上） (1788 reads) 时间: 2004-4-04 周日, 00:20

作者：大亨在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

组织设计：要时尚还是要匹配？（上）

亨利·明茨伯格

----由于组织有其自然的结构，因此各部分之间的协调也许是组织成功的关键。
----为什么汽车工业花了那么长时间去适应对小型汽车的需求？为什么一个电影生产企业离开其集团开始独立经营？为什么如此多的公立医院和大学在政府的手中衰败？这些问题能够用多种原因以多种方式来回答。但我认为，它们面对的一个共同原因是，组织设计中的一些要素不适合其面临的任务的要求。

----大的机器型科层制对于有效的大规模生产再好不过了，但却难以适应变化迅速的新形势。电影生产依赖灵活的结构去创新，而一个以利润来控制运作的集团很难做到创新。公立医院和大学需要一种专业化控制，它与政府趋于强加的技术统治标准不相容。我发现，每个组织采用的每种组织形式都是它的结构和所处情境的某些要素的结合体。当管理者和组织的设计者试图混合搭配这些不同要素时，它们有可能不太协调，就像一件剪裁不当的衣服，穿起来不会太舒服。因而，组织设计的关键是一贯性和一致性。

----让我们看看下面的例子。

----某集团兼并一个小制造厂，试图把预算、计划、组织结构图和数不清的系统强加给它。结果这个制造厂的销售额和产品创新能力不断下降，最后几乎破产，直到该部门管理者把它重新买回然后迅速扭亏为盈；

----咨询师不停地向我们介绍各种最新管理技巧；

----某政府派出分析家将全市的教育系统、医院和福利机构变得理性化、标准化和正式化，可以想见，其结果是毁灭性的。

----上述事件说明，组织设计中的很多问题来自于这样一种设想，即组织都是相似的，它们只不过是零部件的集合，可以随心所欲加上或去掉一些要素。

----与之相对的设想是：有效的组织在其所有组成部分中达到了一致性，在改变其中某一个要素时，它们会考虑对所有其他要素造成的影响。控制的幅度、工作范围扩大的程度、分权的形式、计划系统和矩阵结构不应该被随意挑选，相反，应该按照有内部逻辑联系的一些特定聚合来选择它们。并且这种聚合应该与组织所处的情形（它的历史与规模、所在行业的条件以及生产技术）保持一致。本质上我认为，组织的特征构成一些自然的组合或形式，就像从原子到星星的所有现象一样。当这些特征被不恰当地匹配（即错误的特征被组合在一起）时，组织不会有效运行，无法达到自然的协调。管理者要想设计有效的组织，就必须注意匹配问题。

----如果根据这个观点来观察关于组织结构化的大量研究，许多困惑将烟消云散，而一种惊人的相似将显现出来。我们发现，有5种清晰的形式在其结构中、在发现它们的情形中，甚至在它们发展的历史阶段是独特的。我把它们分别叫作简单式结构、机器型科层制、专业化科层制、事业部制和随机制。下面我将一一描述这些形式，思考它们包含的适合于管理者的信息。

----组织形式

----为了描述和区分这5种形式，我设计了一幅由5个部分组成的能改变的图（见表1，A部分）。一个组织起始于一个有想法的人，这个人形成战略高层或管理高层。他雇人来做组织的基本工作，这就是运营核心。随着组织的成长，它需要介于首席执行官和工人之间的中层管理者，这就是中层。组织可能需要两种员工，一种是分析人员，负责设计有关正式工作计划和控制的系统，他们组成了技术结构；另一种人是支持员工，负责给组织的其余部分提供直接服务，比如餐厅、收发室、公共关系部门以及法律顾问的一切服务。

----把上述5种成分放在一起就是整个组织（见表1，B部分）。现在不是所有的组织都需要这5种成分，有的组织只用少数几个，而且很简单，有些则以相当复杂的方式组合所有这5种成分。结构的中心目的是把以各种方式分开的工作协调起来，而如何达到这种协调，则决定了组织的模样（见表2）：

----·在最简单的例子里，直接监督者在战略顶点完成协调工作，即首席执行官发布命令。这种简单式结构拥有的员工和中层最少。

----· 当协调取决于工作的标准化，组织的整个管理结构特别是设计标准的技术结构需要大力建设时，就出现了机器型科层制形式。

----·相反，当协调是通过雇员的技能标准化来实现时，组织不仅需要高度训练有素的专业人员活跃在运营核心，而且还需要大量的支持员工。这种形式的技术结构和中层都不很发达，我们叫它专业型科层制。

----·组织有时会被分为平行的运营单位，允许每个单位的中层管理者自治，通过这些单元的产出标准化（包括业绩表现）来实现协调，这就是事业部制。

----·最复杂的组织雇佣老练的专业人员（支持员工尤其如此），并且要求他们在项目团队中共同努力，由互相适应来实现协调，这就是随机制。在这种形式中，管理者和员工之间以及其他界限都倾向于被打破。

----我应该按照结构和形势来分别描述这５种形式，但首先请允许我列出结构的要素，它们包括：

----任务的专业化；

----程序的正式化（职位描述和规则等）；

----工作所需的正规培训和教导；

----划分部门的标准（按实现的功能还是按服务的市场）；

----部门的大小（即管理者控制的范围）；

----行动计划和业绩控制系统；

----联络机制（如特别任务小组、集成管理者和矩阵结构）；

----顺指挥链的权力下放（垂直分权）；

----从指挥链向非管理者下放权力（水平分权）。

----除上述结构要素外，还有情形因素，即组织的历史和规模、生产的技术系统、环境的各种特征（稳定或复杂）以及权力系统（例如组织在外部被控制的程度）。

----我们的工作是观察这些要素是如何汇聚到这５种形式中去的。在关于每种形式的讨论中，你会很清楚地看到，结构和情形的所有要素是如何把自己形成了一个紧密联合、高度内聚的组合的。没有一个要素决定别的要素，相反，所有要素组合在一起，形成一个完整的系统。

----简单式结构

----这个名字说明了一切，表2也展示了一切。这种结构很简单，就是一个单元由一个或几个高层管理者和一群做基本工作的运营人员组成，其行为几乎没有标准化或正式化，且最低限度地使用规划、培训或联络机制。缺乏标准化意味着组织几乎不需要员工分析家，它只聘用少数几个中层管理者，因为协调工作大多在策略顶点通过直接监督来完成，甚至支持员工也最少化，以保持结构的简练和灵活。

----组织必须灵活，因为它的运营环境是动态的。通常人们会有意识地选择灵活的组织，但它所处的环境必须简单，这样首席执行官才能保持高度集权控制。正是集权控制使这种简单结构适合快速、灵活的创新，至少是简单的创新。只要首席执行官人选合适，组织就能保持很大的灵活性，这就是很多创新都来自小企业的原因。不过，当组织需要形式复杂的创新时，简单结构就因为中央集权而踌躇不前。这种创新要求大量训练有素、被赋予相当权力的专业人员。

----简单结构通常历史短且规模小，因为组织的逐渐老化和增长，它们逐渐官僚化，再加上脆弱性的特点，导致它们中的很多都失败了。这些组织的寿命不会太长，也不会变得太大，一点纰漏就能毁了它们。商业世界里到处都是这类死去的创业公司，它们的领导鼓励增长和大规模生产，但却永远也不能接受这些变化所要求的向科层制形式的结构转变。不过，少数简单结构在其聪明、专制的领导的紧密控制下，已经设法长得很大，最著名的例子就是福特汽车公司在其创始人管理的后期的情况。

----几乎所有组织都以简单式结构开始它们的生命，它们的创始人具有相当的运作自由度。很多公司在面临极度压力时，会回复到简单式结构——无论它们有多大。换句话说，当权力回到首席执行官手中，让他来调整事态时，系统和程序的作用就被暂时中止了。

----简单结构的全盛时期大约在19世纪末美国托拉斯企业时期。虽然今天这种结构不再时髦，并且对许多人来说只是专制时代的遗物，但对大多数新组织、身处简单环境中的组织以及面对极端压力的组织而言，它仍然不失为一种广泛而必要的形式。

----机器型科层制

----就像简单结构在前工业革命时代的产业（如农业）中盛行一样，机器型科层制是工业化的产物，目的是协调并适应低技能性、高度分工的工作，它的特点是强调工作标准化。表2显示，与简单结构相比，机器型科层制发展了管理部门。它要求一批分析人员来设计和维护标准化系统。依靠组织对这些系统的依赖，这些分析人员获得了一定程度的非正式权力，从而导致一定程度的水平分权。

----在中层，一个大的层级显现，它监视运营核心的专业化工作，平息因严格的部门区分而引起的不可避免的冲突以及伴随着工作带来的疏远而引起的冲突。中层通常按职能划分，一路直到顶层，那里是真正的协调权力所在。换句话说，机器型科层制倾向于在垂直意义上的集权，正式权力集中在顶层。

----为什么表2显示支持员工的数量很多？因为机器型科层制的运行依赖于稳定，变化将打断系统的顺利运行。这些支持员工不仅要找到稳定的运行环境，而且还要尽量使现有的运行环境稳定化。要做到这一点，组织的一个方法是，在结构内部布置各种可能的支持服务，即那些简单式结构更情愿购买的服务。同样，它们也倾向于垂直一体化，即成为自己的供应商和客户。这些因素使很多机器型科层制成长得很大。因此我们看到了规模的双面效应：规模驱使组织科层化（“既然每天都要做，那就把它标准化”），但科层制也促使组织成长得更大。组织年龄的增长也倾向于鼓励这种形式，组织标准化是因为这些工作“我们以前做过”。

----为了让高层管理者能保持集中控制，机器型科层制的环境和生产系统都必须相当简单。事实上，机器型科层制很适合大规模生产，其产品、流程以及分配系统被合理化了，因而易于综合。因此，在大型、成熟的大规模生产企业（如汽车制造商）以及大规模服务提供商（如保险公司和铁路公司）中，这种结构最为普遍。麦当劳的结构是这种形式的一个经典例子：在这个简单的行业内，通过注重细节的标准化而实现了巨大的成功。

----因为外部控制鼓励官僚化和中央集权化，受外部紧密控制的组织通常采用这种形式。这就是许多政府机构倾向于采用机器型科层制的原因。

----机器型科层制结构的问题是面临大量枯燥而重复性的工作、雇员彼此疏远、沉溺于对市场和雇员的控制以及规模庞大而缺乏适应性，这些都是因为机器适合某个具体目的后就无法适应新的目的了。由于所有这些原因，机器型科层制不再流行。科层制（官僚主义）已经变成了一个肮脏的字眼。然而这种模式既经济又有效，它也代表了一种和谐。

----在今天这个仍然对大规模生产产品需求旺盛的社会中，仍有众多领域高度依赖一致性（例如每天发送上百万封信件），很多日常工作仍无法自动化，机器型科层制仍然不可或缺，甚至依然是今天这5种形式中最盛行的一种。

----（本文由作者授权刊载，节选自他的《组织的结构化》。因篇幅所限，略有删减。陈阳群翻译，肖知兴校对。）

作者：大亨在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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