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 从TOP到DEEP——联想战略的两极博弈 |
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blacktoad
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头衔: 海归少校
加入时间: 2004/07/24
文章: 147
来自: China
海归分: 19796
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作者：blacktoad 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
作者：纪宁
我不愿意把联想推出2999元电脑作为一个孤立的营销事件来看，我更愿意从联想本年度发生的事件群组中发现真相。事实上，联想的战略布局从2004年3月26日成为国际奥委会第六期TOP计划伙伴时就已经开始了，此次2999元电脑的推出则是整体战略布局的第二个重要步骤；“品牌走高、市场走低、双轨整合、两极博弈”是联想战略的核心思路，联想依旧在变革管理战阵中寻找自己未来的核心竞争力与发展坐标，但愿“从TOP到DEEP”的两极博弈不要使联想陷入战略骑墙陷阱。
一、从TOP到DEEP
从联想宣布推出2999元电脑的那天起，联想的总体战略已然清晰地浮出水面，这不是一个孤立的营销事件，事实上，我们必须结合早春联想的奥运TOP计划来看待联想的发展战略，这个战略就是“品牌做高，走国际化——TOP”、“市场做深，走乡村化——DEEP”的双轨整合、两极博弈的变革管理战阵。
1、 从事件群组中发现事实
从TOP到DEEP，是一个事件群组。
TOP事件——2004年3月26日，联想成为国际奥委会第六期TOP计划伙伴。这意味着在2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会上，所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上的LOGO，都将只有一个，那就是来自中国的Lenovo。同时意味着联想是继可口可乐、通用电气、恒康人寿、柯达、麦当劳、松下、三星、斯伦贝谢、斯沃琪和维萨等品牌之后第十一个国际奥委会的顶级赞助商；
DEEP事件——2004年8月3日，联想启动乡镇电脑普及计划，正式发布2999元起的联想“圆梦”系列电脑，打破了广大地市级消费者对电脑的价格瓶颈，联想将面向中国内地四、五级市场推出大量不安装操作系统，使用AMD芯片低价电脑，被业界称之为“联想下乡运动”；
从这两个事件群组中，我们会发现这样的事实：联想不再局限于中庸稳固的战略打法；对国际化高端品牌的进军与乡村化市场份额的争夺有机地结合在一起；联想的战略开始走“两极博弈”的路线。
2、 这是一个战略布局
这是一个整体的战略布局。
事实证明，三年前联想将自己定位在“IT服务”的战略是不成熟的，归纳起来就是联想的核心竞争力来源于网络销售渠道，但是其业务重点放在IT服务领域无法发挥其自身的核心竞争力，结果导致的是分散了资源，顾此失彼。2004年新的未来三年的定位实施了“回归PC”的收缩战略，将业务定位于“核心业务”和“重点业务”。而将IT服务、网络产品和软件外包来归属于“未来增值型业务”。这使得联想处于一个这样的战略状态：以主业为核心，继续保持自身的竞争力；同时又发展与之相关联的其他业务，以作为未来发展的支柱产业。但是现在关心的焦点就是：究竟什么才是联想未来的核心竞争力？
因此，品牌和市场成为变革战略管理的两极。一方面，联想通过奥运TOP伙伴计划吹响了国际化品牌战略的号角，另一方面，联想将继续“本土渠道为王”的策略，大举进军乡村市场，品牌和市场，将是联想未来一段时间内战略发展的两大主题。
两极分化将使联想的“哑铃式战略”成为可能：一方面，联想关注具备“持续竞争力”的市场份额，在其市场进程中坚持长线占有策略；另一方面也关注在两极分化过程中可以异军突起的国际化品牌路线，进入并等待出现国际化的产业机会，这是另一项积极的策略选择。品牌和市场，是联想未来发展的两个可能的最佳途径。
二、品牌走高，市场走低
“品牌走高端，市场走低端”是联想战略的对立统一体，一个旨在成为国际化品牌的企业却不得不首先务实地面对具有广阔市场潜力的低端市场，也许是联想企业面对的个性化问题，也许，“品牌走高、市场走低”的战略布局是困境中突围的联想必须尝试的两个方向。
1、 品牌走高——国际化面孔
联想一举拿出6000多万美元成为奥运TOP赞助商，无疑是一个需要实力和运气的举措。只是，它的结果将取决于联想国际化的真实进程。
2004年3月26日，北京，已经身为联想集团董事局主席的柳传志和联想集团总裁杨元庆从许海峰手中接过了一面奥运五环旗。柳传志和国际奥委会执委海博格共同宣布，联想与国际奥委会正式签署合作协议，成为第6期国际奥委会全球合作伙伴（TOP）。
毫无疑问，把这件事看作“联想加入全球顶尖品牌俱乐部”的标志是柳传志所乐意的。除联想外，另外入围TOP计划的10家全球赞助商都是赫赫有名的跨国公司，既有为大众所熟知的可口可乐、柯达、麦当劳、三星、松下、VISA、通用电气，也有相对专业化的公司如美国恒康人寿保险和Swatch等。在第6期TOP俱乐部11家赞助商中，联想是惟一的中国企业。换一种更准确的说法是，联想是首次获得此资格的中国企业；
掏出6000多万美元，究竟能为联想带来什么？联想成为奥运赞助商后，这几乎是每个人的本能疑问。
联想期望的模式是：推动国际化，品牌先行。在当天的签约仪式上，柳传志说：“联想国际化，首先就会遇到如何提升品牌的国际知名度问题。”
如果只是志在国内市场，联想似乎无须如此大张旗鼓。在PC领域内，联想虽有戴尔电脑在后紧追，但其超过30％的市场占有率仍然无法被轻易撼动；
合乎逻辑的解释只能是，联想希望在国际化上有所突破。正如杨元庆所说：“奥运是联想实现国际化的载体，它能够帮助我们培育国际化的市场，锻炼国际化的队伍。”
试想如果在国际市场突然推介Lenovo的联想标徽，别人可能会莫名其妙，或不屑一顾。但是，如果Lenovo和奥运五环标一起出现在世界各国的电视观众前，至少能让人想一想：谁是Lenovo？
这就是联想选择TOP赞助商的根本原因！
但是，从目前联想的低调看，联想国际化仍然执行偏向保守的战略，不大可能在最近几年内大范围展开，联想采取的是“局部突破”的稳扎稳打策略。
所谓“局部突破”，乃是指准备先进入德国等西欧几个国家。由于2006年冬奥会在意大利都灵举办，所以联想国际化的名单上又加上了意大利。目前，联想在欧洲只是有几个驻外办事处，还没有成立海外子公司。联想准备向国际市场推出的将以PC、笔记本电脑和外设等产品为主；联想正可以借此完成从一个本土公司朝国际化公司的逐步转变。
品牌走高，是联想的一个尝试性战略。联想已经开始迈出了国际化的步伐，小心翼翼，不事声张；然而，在全球的市场争夺中，联想显得没有信心和力不从心。
2、 市场走低——乡村化内心
市场走低，是联想基于生存状况的务实选择。
虽然成为奥运TOP赞助商，但是在全球的市场竞争尤其是海外的市场竞争中，联想几乎没有丝毫优势可言。
从全球的大势来看，虽然总体产量仍然攀升，今年欧美市场也出现了销量回升的复苏苗头，但是PC市场的销售额和平均价格却不断缩小——这一趋势从统计数据中可以清晰地看出来。来自IEK-ITIS的数据显示，从1995年到2002年为止，除2001年比2000年微幅下降4.7%外，PC产量总体是上升趋势，1995年全球的PC出货量是6000万台，2003年预计出货量为1.4亿台。但是另一方面，PC的平均售价一路从1995年的2350美元下滑到2003年的1607美元，年复合平均成长率为-4.6%，尤以近两年为甚。2001年PC的营收比2000年下降了8.4%。2002年PC虽然产量上升了1.6%，但是在平均售价降低4%的影响下，PC的整体产值下降了2.4%；
PC品牌集中化都是一大发展趋势。根据2003年第二季IDC所提出的PC销售报告，戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、Sony、富士通（Fujitsu）、东芝（Toshiba）等国际性品牌的销售量为1579万台，占据了当季47.5%的市场。就目前的情况来看，这种集中的趋势还会继续。美国另一间著名的市场咨询公司Gartner日前对2004年电脑市场作出预测，它认为2004年全球电脑公司将进入合并时期，合并将持续到2005年，大约一半的电脑公司会在激烈的市场竞争中被淘汰；
联想的海外市场计划显而易见非常艰难。但是回头看看大陆市场，情况就大不一样了。联想市场份额占30%以上，然而，整个大陆地区的PC年销售只有1000万台左右，联想看到了基于广大农村市场的市场空间。
联想的市场逻辑是，美国2亿人口年销售电脑4000多万台，中国13亿人口年售量却只有1000万台左右，原因在于中国有一个很大的“冻土层”存在，中国PC市场必须打破这个冻土层；中国电脑市场重心从大中型城市向乡镇级地区转移已成为不可逆转的发展趋势，后者将成为中国电脑市场未来5年的增长点。
因此，联想推出了最低2999元的“圆梦”系列PC。联想集团副总裁吕岩不认为采用AMD处理器是促成价格下降的惟一动力，他称，“圆梦”PC的推出还依靠多方的支持，其中包括主板、显示器等厂商；
其实，推出2999元电脑的背后主要是市场方向的决定性力量。联想需要同时面对两方面的力量：一方面是市场力量，一方面是英特尔的力量。联想最终需要面向市场，联想希望拓展中国更为广大的农村市场，当英特尔逻辑与中国市场的逻辑发生矛盾时，联想只能选择市场逻辑。
这个市场逻辑就是在国际化品牌的战略进程的同时，对大陆市场决不手软，“市场走低”是联想抢占竞争制高点的必由之路。
三、双轨整合，两极博弈
联想的战略布局就是这样极端而又显得不无道理。其实，我们完全可以从联想的企业发展思路和企业文化血脉中找到这样布局的基本依据。
1、 变革管理战阵
其实，这种两个极端的战略布局是柳传志乃至杨元庆们的变革管理战阵。变革管理，一度在联想被认同为核心竞争力。
杨元庆把战略管理作为了新联想的核心竞争力；杨元庆说，他自己最大的挑战是如何成为一名战略家。他将联想过去20年的成功归于基础管理上的成功，而未来的联想必须在战略管理上投入更多的注意力，因此，联想进行变革管理的战略布局就显得顺其自然了。
变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估、培育和提升以及再评估的循环过程。联想在这个循环中可以选择多种可能性，维系企业竞争力的关键——掌握变革时机和速度，在这个战略布局的变革管理进程中，联想的发展道路和企业核心竞争力才能逐渐清晰。
2、 战略骑墙陷阱
联想开始进行变革突围：国际化，抑或本土称王？
回到“战略”这个基本面上，技术和服务不是战略，运营效益也不是战略。战略管理大师迈克尔·波特最近在《哈佛商业评论》上发表“什么是战略”，提出了一个新的视角：战略就是在竞争中做出取舍（trade-offs），其实质就是确定什么可以不做。
战略定位需要做放弃。迈克尔·波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。事实上，联想曾是国内最为清晰的战略放弃实战者；联想最大、最倍受争议的战略放弃就是选择“贸工技”。1990年，联想自己生产微机，在此过程中，柳传志慢慢根据中国国情，放弃了“技工贸”，理出了“贸工技”的思路。
然而，2004年的今天，联想的定位似乎背弃了“战略放弃”原则，断然采取了“什么都做”的变革管理策略。
不知道联想是否会坠入另一个陷阱：“骑墙”战略。迈克尔·波特观察到一种最常见的模仿方式，叫做“骑墙”（straddling）战略：骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时，又能保持其现有的定位。它把新性能、新技术、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。
但是，假如公司没有做出一定的取舍，那么，任何一种“骑墙”战略都不可能持久。简单而言，取舍意味着公司如果想在某一方面多做些，就必须在另一方面少做些。不善于取舍者，势必成为“骑墙”派，从而在战略上缺乏致命的差异化。
不知道TOP计划和2999电脑哪一个才能把联想引向康庄大道，从长远看，联想的发展道路依旧有着模糊的“骑墙”色彩，联想的核心竞争力依旧是个变数。
3、 双轨整合，两极博弈
我在今年新春的联想争论末尾发表的《联想变局的十大猜想》中，第一部分明确地指出：攻城与守成之间的平衡，是“战略管理”的自然选择过程；
我在这篇文章中说——
从这些战略执行的层面，可以看出在“新联想”的征途中，守成和攻城一直是杨元庆的出发点。在某些方面，联想需要坚守，比如联想的成本控制、销售管理、渠道管理等等，这些是继承了老联想的优势和财富，在杨元庆这里必须坚守，当然，要坚守的还有国内PC老大的地位。
但是，守是守不住的，想要保持领先的地位，联想要突围，这就决定了杨元庆“攻城”战略，杨元庆在发布新标志时说“寄托着我们在21世纪的巍巍宏图，我们立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。”杨元庆为“国际化品牌”所作的解释是，3至5年内，联想销售额中25％－30％的比例来自于海外市场，比起今天5％这个数字，这个目标显得雄心勃勃。
然而，在攻与守之间，联想也确实会遭遇发展路线的双重矛盾。比如，海外市场与国内市场的工作重心问题，比如营销本位还是技术本位的问题，再比如发展的多元化或者专门化问题，所有的问题都需要联想在实施工程中逐步明晰，用“战略管理”来使自己的发展路向和发展态势更明晰，而不是摇摆于“进攻”和“防守”的围城心态之中。
现在看来，当初我的猜想是正确的。2004年，联想成为TOP赞助商和2999元电脑的两大举措，一个是进军国际化的“攻城”路线，一个是占领中国市场的“守城”路线，联想，正是在“攻与守”的变化之间展开“双轨整合、两极博弈”的战略进程。
这种“双轨整合、两极博弈”就是联想的战略管理的最新思路。
四、持久战，歼灭战，超限战
当然，联想在“双轨整合、两极博弈”的战略进程中，会根据不同的战略方向做出不同的战术选择。
1、 持久战——国际化战略
联想在国际化战略中虽然强调“品牌走高”，然而，却一直小心翼翼地坚持缓慢发展的道路，因此，在国际化进程中联想选择的是“持久战”。
其实，关于联想国际化的讨论已经有数年之久，但似乎一直是“只闻楼梯响不见人下来”。以柳传志的谨慎稳健作风，国际化肯定要奉行“踩着石头过河”的策略。今年年初联想进行架构调整时，确定联想高级副总裁乔松负责海外业务，算是开始着手国际化的尝试；
联想拿到TOP的“贵宾门票”，也不意味着他国际化进程的快速发展。实际上，并不是有钱就能成为奥运全球赞助商。国际奥委会对全球赞助商要求相当苛刻。据了解，入围企业需要符合三个条件：一、企业及其产品具有高尚品质和良好形象，居世界领先地位；二、必须是跨国公司，拥有充足的全球性资源；三、能够协助推行国际奥委会营销计划。
从这三条标准来看，至少第二条联想目前还不具备。反观其他全球赞助商，几乎是清一色的跨国公司，如麦当劳、可口可乐、三星、通用电气等。以前的全球赞助商如IBM、UPS、施乐等，也同样没有例外。目前联想全年销售额只有200多亿元港币，而麦当劳、通用电气、可口可乐的年销售额都在千亿美元之上。以企业规模论的话，联想更像是一个孩子站在一群巨人之中。
显然是联想的诚意与“2008年奥运北京”的概念起了作用。所以，虽然不是跨国公司，奥委会依然把联想拉进了全球赞助商的豪华阵容中。
所以，联想在国际化路线上只能采取“持久战”的务实策略，通过奥运战略来慢慢培育国际化市场。
2、 歼灭战——本土化策略
在本土的市场份额竞争中，联想则需要漂亮地打一场“歼灭战”。
尽管联想非常低调地处理新推出的售价为2999元的个人电脑在市场中所引起的争论，但不可否认的是，杨元庆及其所带领的联想已经走到了联想自成立以来最关键的时刻，联想需要一场席卷中国城乡的“百团大战”。
联想需要通过渠道变革和新市场开发提高电脑销售的数量和效率。而这必须要对竞争对手痛下杀手，因此，联想不惜挑起PC价格战。
联想预计新的市场将给其带来100万台的销量，但随着低价策略的推行，联想才刚刚开始遭遇着市场的强烈阻击。就在联想推出2999元电脑当周，浪潮就随即推出了不配置显示器的售价为1999元的个人电脑，清华同方推出了价格低于2999元的超低价电脑，TCL也表示在近期会有大动作，而国际大电脑企业惠普、IBM也透露出跟进的意愿。联想能否过五关斩六将也就成为了一个难解之谜。
遭遇战与歼灭战，甚至是肉搏战，将是联想整合中国低端市场的主旋律。
3、 超限战——未来化方略
其实我们不要忘记，变革管理会给联想带来其他发展的可能性，这种可能性，就是联想的“超限战”，这是联想的未来化方略。
超限战，指运用一切可以运用的手段达到军事目的，即“有限目标、无限手段”，联想在发展进程中，有时必要做出超限战的战略选择。
联想将要面对许多在实战中调整的整合变化。在核心能力方面，贸易、技术、品牌的多重整合会在长时期内发生影响，无论哪一方面占据核心能力的位置都不奇怪，这本身就是在市场和历史检验下的自然选择结果。
联想的未来方略也许是新技术、是新业务、是新渠道；总之，双轨整合和多轨整合不仅仅局限于核心竞争力塑造方面，在海外竞争问题上，是走性价比路线还是走高端路线也是一个不断双轨整合的过程，国际市场与国内市场的权重也是一个整合的过程，“技工贸”和“贸工技”的融合问题其实也可以看作战略管理的整合过程。联想最终的杀手锏会出现在什么地方，现在下结论为时过早，毕竟变局刚刚开始。
也许，联想的振兴需要一场无声无息、斗智斗力的“超限战”，等你我发现的时候，他已经绝尘而去了。
但愿，这一天早点到来
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 从TOP到DEEP——联想战略的两极博弈 -- blacktoad - (7669 Byte) 2004-8-28 周六, 21:11 (1896 reads)
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