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主题: 旅游娱乐业：案例分析：深圳华侨城集团文化产业发展纪实（转贴）

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旅游娱乐业：案例分析：深圳华侨城集团文化产业发展纪实（转贴）

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华侨城30亿打造主题公园（转贴） -- 安普若 - (617 Byte) 2004-11-30 周二, 23:34 (650 reads)

安普若
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标题: 如何应对迪斯尼的竞争 —— 深圳华侨城控股公司总裁刘平春 (1145 reads) 时间: 2004-12-08 周三, 21:36

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

如何应对迪斯尼的竞争

深圳华侨城控股公司总裁刘平春

不得不面对的竞争

早在迪斯尼落户香港前的几年间，深圳华侨城就意识到庞大的竞争对手迟早会出现，开始高度关注并研究对策。对于可能到来的竞争，我们首先研究的是迪斯尼进入以后，对当地市场和同业的影响。东京迪斯尼是美国迪斯尼在全球最成功的产品。而巴黎的迪斯尼却经历了"亏损--盈利--亏损"的复杂过程。对这两个体系的研究结果有些出乎意料，当地同业在迪斯尼进入以后，并没有出现人们预想的凄惨状况。日本迪斯尼开业后的20多天内，国内主题公园的游客总量从数百万人，增加到1亿人。迪斯尼落户巴黎之后，欧洲人参观主题公园的热情空前高涨，在1992年到1996年之间，欧洲排名在前十位的主题公园游客人数平均增长了42%。法国最大的主题公园--未来乐园，游客的增长率超过巴黎迪斯尼，达到115%。

投资的热情相应急剧增长，相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商，纷纷进入这个行业，使得主题公园的数量大规模增长。到上个世纪末，日本已经有80多个大中型的主题公园，欧洲的同类主题公园也达到了100家。在美国本土，这一现象同样令人瞩目，1971年奥兰多的迪斯尼开放之前，美国只有三座年游客量超过100万的主题公园，到了上个世纪90年代初期，大中型的主题公园上升到90个，年入园人次达到1.6亿。90年代未，美国大大小小的主题公园有600多个，年入园人次2.8亿。这些数字表明，迪斯尼的进入并没有使同业的其他企业消失，相反投入主题公园业的资本却滚滚而来，主题公园的需求也被大规模放大。

这一现象的出现并不奇怪。主题公园业与社会的经济发展阶段密切相关，迪斯尼对市场的要求非常严格，它进入一个市场，意味着那个市场已经相当成熟，或者说正是这个市场的成熟，才吸引了它的到来。迪斯尼选择落户香港，同样是认准了中国市场的成熟度，从华侨城第一家主题公园锦绣中华诞生，主题公园在中国的历史只有短短的10多年。虽然有统计说中国目前有上千家主题公园，但大多名不符实。目前中国最大的华侨城主题公园群，年接待游客量也不过是600万人次，相对中国庞大的旅游人群这是微不足道的。

据世界最大的娱乐经济研究咨询公司ERA预计，中国城市主题公园的到园人次很快将达到1亿人次，以人均100元的消费计算，将有100亿元的规模。这些研究除了给我们带来惊喜之外，更多的是给了我们信心。主题公园是一个集聚投资的行业，也是一个可以创造需求的行业。中国是一个潜力巨大的市场，所以我们将以非常愉悦的心情来看待迪期尼的到来。

把饼做大还是把餐台做大

主题公园最大的产业特点是产品的不可移动性。这一特点决定了主题公园有一个市场半径。奥兰多的迪斯尼世界是全世界市场半径最大的主题公园群，但是它的核心市场依然是在美国。东京和巴黎的迪斯尼，地区色彩更加明显。香港迪斯尼将以港、澳、珠三角和相邻的亚洲区域为核心市场。另外，受消费水平、交通状况、休闲时间长短等各种因素的限制，大型主题公园的常客总是相对固定的。迪斯尼成功的基本条件是欧美的家庭休假制度、私人汽车的普及和发达的公路网。

华侨城的主题公园群市场半径无疑被香港迪斯尼所覆盖，这个市场将会因为迪斯尼的到来，而创造出更多的需求，也会因为它的到来而加剧竞争。我们把"饼"做大的策略之一，就是在迪斯尼宣布落户香港之际，提出"中华锦绣工程"计划。这是华侨城在研究了主题公园的产业特色，评估了香港迪斯尼的影响，分析了自身的优劣势之后，进行的一项战略性计划。它的内涵是基于旅游产业发展的需要，以华侨城的品牌、经营管理经验、旅游市场策划拓展能力、广场艺术创意表演系统、资本实力和畅通的融资渠道等要素，与国内优质旅游资源相结合，以多种的投资方式，有计划、有部署、有策略地全方位开放，经营我国的优质土地资源。通过价值发现与财富创造过程，迅速实现公司产业规模与经营效益的双重收益。

多层次旅游产品开发的战略，将大大开拓我们把饼做大的眼界，突破狭义的主题公园竞争的规则。首先，迪斯尼对内地市场的期待是那些消费能力强，休闲时间相对集中的家庭游客，而更广大的人群将被迪斯尼的消费门槛和其他一些客观条件拒之门外。迪斯尼的进入一定可以强化主题公园的市场认知度，激发人们对主题公园或者主题娱乐产品的需求，为不同级别的主题公园，或者用主题公园的手法开发经营主题景区景点，满足不同层次的市场需求创造契机。其次，我们希望通过战略性的布点布局，更多地占有资源，包括旅游资源和市场资源。

在迪斯尼的发展史上，从来没有用主题公园的手法开发小型主题景区景点的经验，但是在中国目前的市场发展阶段，这里蕴藏着巨大的市场发展空间。所以对我们来说，我们这个方法是解决主题公园不可移动性的比较好的策略。

中华锦绣工程的目标是要把区域市场点对点的竞争，演化成为更广泛的市场上点对面的竞争，拓展生存发展的空间。除了曲阜、三峡以及北京的项目之外，华侨城还在致力构筑一个适应中国二线城市的产品开发平台。根据当地居民反复消费的需要，将开发出了系列独特的产品，提供给更多的潜在顾客。

上哪里寻找新奶酪

香港迪斯尼是粤、港、澳区域旅游市场竞争中最大的变数，其投资规模超过华侨城所有公园的几倍。这个差距不仅体现在规模上，更多地体现在迪斯尼文化对世界的深刻影响、国际品牌的市场号召力以及成熟而完善的服务理念和管理系统。

虽然在过去的10多年，华侨城在主题公园行业处于绝对领先的地位，但2005年迪斯尼正式落户香港以后，华侨城独步青云的状况将成为历史。正视差距，是应对强大竞争对手的第一步。当巨大的竞争将要出现的时候，产生各种程度的恐惧都是正常的，关键是恐惧之后的举措。

美国的几个主题公园的巨头均是由传媒影视起家，有着丰厚的积累以及综合的产业收益。比较起来，华侨城先天不足，如果再没有新的思路，根本无法参与竞争。1997年，华侨城将主题公园业务重组上市，为主题公园业的发展接上了资本市场融资的轨道。最直接的成果是在1998年诞生了一个体验式的现代公园--欢乐谷。2000年配股的收益，投入了欢乐谷二期的建设。欢乐谷与已有的三座历史文化为背景的主题公园相配套，构成了一个强势的竞争群体。1999年，华侨城提出了一个新的发展模式，叫做旅游加房地产，旅游上市公司收购了房地产公司40%的股权，与房地产公司合作开发了一个全新的、并且已经获得巨大成功的房地产项目。这种方式是应对迪斯尼竞争，解决快速积累的重要部署。

应对迪斯尼的竞争，最应该关注的还是提升主题公园的竞争能力。提升的思路就是创新，包括主题的原创性、差异化的策略、目的地的营销等。首先，只有原创性鲜明的公园，才有可能与竞争对手抗衡。在原创主题对本土文化的把握和渗透方面，我们的优势明显。其次是差异化的问题。近几年，华侨城每年用2亿元左右的资金，投入到现有公园的改造，重点突出与迪斯尼公园的差异性。目的地营销是必须格外重视的策略。迪斯尼的竞争优势之一，是把它作为一个旅游目的地。华侨城有意识地进行了资源整合，首先是发展主题公园，由单个的产品发展成为集群产品，使产品的结构丰富，体量增大。所有的努力都是为了使华侨城成为可以应对强大竞争对手的旅游目的地。

改变积累式的发展方式，提出新的经营模式，注重原创性主题，突出差异化战略，实施目的地营销，所有这些努力，就是在应对迪斯尼竞争能力中寻找新奶酪的过程。当一个强大的竞争对手出现的时候，选择适合于行业特征和自身条件的竞争策略，是我们所能做到的全部。我们不敢说已经找到了属于自己的奶酪，因为竞争还没有真正开始，但当迪斯尼到来的时候，至少可以说我们已经找到了寻找奶酪的方法。

从对手那里学习的乐趣

在准备应对迪斯尼竞争的这几年，我们把"向迪斯尼学习"当作重要的使命之一，每年都会派人在全世界各地考察迪斯尼公园的变化。迪斯尼乐园最让人敬畏的是它所展现的泉涌般的梦想，永不磨灭的创新精神和游客对它的忠诚。迪斯尼通过影视产品跟公园的互动关系，将它的文化一代又一代地渗透在每一个人的心里，在公园和游客之间建立起来一种别人难以复制的关系。迪斯尼不但在创造公园，也在创造规则--关于营运的规则，关于管理的规则。在这些规则里面包括环保意识、人文关怀、社会责任等现代企业经营的精华。

应对迪斯尼的竞争，除了种种的策略问题，还需要使自己变得更加富有远见，富有激情和创业精神，使我们的企业也变得伟大。主题公园是一个依靠智慧创造的行业，在向对手学习的过程中，增长智慧。华侨城的口号就是"用智慧创造欢乐"，这个口号包含着我们的诉求和理想--在产品创造过程中给游客预制欢乐，在用智慧竞争的过程中享受欢乐。

在应对迪斯尼的竞争中，我们会有许许多多的欢乐时光。

（摘自作者在2003世界经理年会上的发言）

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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