July 16th, 2006《狮眼看人》港湾的故事
港湾的创始者里面，颇有一些我认识和熟悉的人。他们中的一些，还是我的朋友。当初港湾的高调和成就是有目共睹的，如今的港湾被华为收购。也实在是一个令人惊讶的结局。
同一时期，还有很多其他类似的故事。媒体没有炒作他们，或者他们的事业在海外，不那么广为人知。但其实比港湾做的还要大。
另外如李玉琢，当年也是风云人物，他后来的公司也做得很好。最后却在公司发展最好的时候不得不黯然离开。其中的教训实在是发人深省啊。
如果让我来回顾和评价，我的结论只有一个，“领袖级的企业家，真不是谁都能做的”。
美国有一间公司叫san tera。这里的美国龟龟应该是听说过的，当初的创办人是陈五福，是比吴鹰他们还要牛（当年）的美籍华人。他的事业在99年巅峰的时候，价值超过10亿美金，是美籍华人在高科技产业继王安以后No.1，比陈宏这对天才夫妻做的还要大。
他创办的santera，在99年，00年阶段，CISCO出价10亿美金收购，他不同意，准备自己做大。
同年的华为，已经开始准备冬天的棉袄了，卖掉了华为电器（当时是华为的cash cow）。任正非审时度势，确实是高人一筹。
战略管理，有时候就是一念之差，重大的战略决策，说到底还是靠领军人物的决断。而这决断的正确与否，当真是“一言以兴邦，一言以丧邦”。
有时候真庆幸自己的事业尚没有做大，不必为那么多人，那么多个家庭的财务安全担责任。
李一男在港湾做出的决策，如拒绝香港上市，进入电信市场和华为硬撼，拒绝李玉琢的中间调停和华为和解和合作。不能不说是战略决策层面重大错误接连不断。（我这都是马后炮，不是说我比他高明）
战略决策能力从哪里来，是从天上掉下来得吗？
答曰：不是，是从娘肚子里面带出来的！！
到这个层面，教育没用，经验没用，关系没用，身边的亲，信，臣，工，师等等更加没有。
而且还通通有负作用！！！这也许就是命吧。
最后说说李玉琢吧，也就一句话，留这里，作为以后回顾时候的一个记录。我觉得他是一个君子，却没有掌握到君子的取胜之道。用江主席的话说：sometimes naive.
中国的士大夫精神，文天祥，岳飞（忠君），袁崇焕，熊廷弼（卫民)，曾国藩，胡林翼（卫道），周恩来，张自忠（烬臣，君不足忠而忠之，民不足爱而爱之）。
李玉琢身上还是可以看见古仁人之风，谁能说的文化道统，全然断绝呢?
July 17th, 2006 at 12:15 am
标题:都是光看不顶的，我自己顶一个。
July 17th, 2006 at 12:39 am
标题:我顶一个。主坛都快成了转贴回收站，一定要支持原创
建议赶快设精，太长时间不射，对前列腺不好。
July 17th, 2006 at 12:42 am
标题:嘿嘿，我估计是难度太大，一般同志们决定不发表高见（脸皮厚啊），奇怪哈女怎么不来拍？
July 17th, 2006 at 5:40 am
标题:我该怎么顶你？
我将港湾的故事转贴到海归网，是想听到非常系统的高见。知道您老在华为干过，又是创业先锋，也想听听您老的高见。注意，我们希望系统的有水平的高见。俺们就等能钓到您这样的高手出来说两句。
既然开口，不妨多说几句，仅仅说：“这也许就是命吧。”恐怕打发不了这里如饥似渴的网民。
July 17th, 2006 at 6:03 am
标题:陈五福前面还有Charles Wang, Jerry Yang等
应该还有其他一些人的,比如 Kingston 的 John Tu, Global Crossing’’s David Lee (at that time) 等
中国传统的说法"天将降大任于斯人者…", "时势造英雄"都是和你的"娘胎论"是冲突的,
至于李玉琢, 可能你们认识的人知道你要表达什么, 我看得稀里糊涂的. 就觉得他是个老好人, 有一种百无一用是书生的感觉
July 17th, 2006 at 6:24 am
标题:由此看来，美国是创业者的天堂，在中国如果光是创业家，不擅经营，想找人接手退出还没有那个环境。
July 17th, 2006 at 6:25 am
标题:所以，真正创业美国有更好的环境，成功的机率会不会大一些？
July 17th, 2006 at 6:46 am
标题:Right, 狮子这种技术出身的高手可不能只赖着从哈女的
怀里寻求籍慰哟——
July 17th, 2006 at 7:30 am
标题:港湾能卖给华为， 也算是另类的成功。
港湾疯狂地拆华为的墙， 激起任正非的过度反应， 最后还能卖出去， 难道不是成功。
象李一男这种没有世界级眼光的人， 华为不出手的话，最后会是一钱不值的。
朗讯的市值打掉了2500亿， 就算港湾有中国概念， 又能坚持到何时。
希望得了便宜的李一男不要在扮演受害者的角色了。
按西方的标准，人要高兴点， 大家才喜欢你。
July 17th, 2006 at 7:56 am
标题:呵呵！
老任早就看出来李一男成不了大气候！
July 17th, 2006 at 8:30 am
标题:“领袖级的企业家，真不是谁都能做的”，一方面天定，一方面后天经历
任/孙都在部队/安全国家权力机构工作过，更注重命令执行更有效率。和平环境下，协作合并更多，冲突不可调和，就你死我活了。
看看下面的讲话，华为的狼性清晰入目
孙亚芳，华为技术有限公司董事长，从电子科技大学毕业后,进入国家安全部从事通信工作，1992年进入华为，先后任职培训部经理、长沙办事处主任，后主管市场，不久升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。
华为董事长孙亚芳在港湾项目吹风会上的讲话
2006年6月6日，港湾网络与华为联合宣布，就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署MOU(谅解备忘录)。根据MOU，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。6月5日，在MOU签订之后，华为董事长孙亚芳在干部吹风会上发表了讲话，以下为讲话稿全文：
前面郭平已讲过，实现和平是最终的目的，战争只是手段，战争的目标是为了争取和实现和平。因此，我们在“和平解决”的基本条件成熟的时候就应该有战略眼光和决断，适时抓住这个历史机会，以一种合适的方式实现和平。战争与和平，历史上从来没有清晰的界面，这靠双方的智慧判断。
惨胜犹败。因此，继续战争不应该成为我们此时的选择。实现和平的合适方式，不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决、双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展(无论是高潮还是低潮)的历史长镜头评判：这个项目这个案例这样处理是否对华为长期发展有利，政策上有没有原则和方向错误，绝不能再让2002年前后的局面重演，这是我们这次处理这个项目和平解决的最根本的出发点和最基本的政策原则。
在这个最基本的原则下，我们应该用最大的诚意和建设性工作，尽最大的努力，以宽广的胸怀来争取这个和平。这次我们这个项目组就是这样去开展工作的，并达成了最后的共识，这是符合历史规律和华为长远利益的，对港湾的员工长远是有利的。
当年北平如果不是和平解放，不仅我军将士的伤亡将要急剧增加，北平城内几千年的中华文明也要毁于一旦，而且是毁于我们内战，这将是整个民族的悲剧，历史的悲哀，和平解放北平为民族复兴作出了多大贡献。上海也是和平解放的，解放军在攻击上海外围伤亡了多少将士，在进攻城市时，为了保护工业，不准使用炮火，上海不是和平解放的话，不仅还会有多少人血流成河，而且会损失后来上海为新中国的战后经济恢复作出了大贡献的可能。国共交战双方在当时站在民族大义的立场，用正确的策略和理性的智慧处理好了这个重大问题。这个历史经典值得我们今天借鉴。
以战促和是我们过去的策略，我们过去的惨胜换来了今天的和平机会，这次惨胜使我们IP DSLAN，LAN SWITCH付出了惨重的代价。但这绝不是我们的目的，这只能说明当时我们面临的形势之险恶，这只能说明为了防止华为的崩溃，当时我们的决心之大和战斗之惨烈，为了今天的和平，当时我们没有选择，这应该成为历史，也应该成为教训，这个教训就是为了让历史不再重演。当时钧天并入港湾的时候，我们也是严阵以待的，我们全体上下已做好迎接IP DSLAM和LANSWITCH一样的惨烈的激战的准备。所幸的是，这个事情并没有发生，如果我们的光网络产业也毁了，那么将是今天和谈的一个极大障碍，他们项目组争取和平的工作难度将更大。这从另一个方面也说明，我们过去的激战，以及参加战斗的华为忠诚的将士们，为我们今天的和平做出了最主要的贡献，这个历史将不可磨灭。
促成我们今天和平的重大的历史条件已经成熟，我们可以也应该避免明天上甘岭的惨烈战斗以及我方将士的伤亡。我们上下要充分认识到这一点，应该以宽阔的胸怀迎接这个和平的时刻。过去已经是历史，公司EMT成员已达成高度共识，也期望全体干部员工也形成这样的共识：我们双方现在要一起翻过这沉重的一页，不再纠缠历史，用宽广的胸怀和积极的姿态一起面对未来。
July 17th, 2006 at 9:02 am
标题:千言万语化作一句话，而且我和很多人太熟了，很多事情不能公开说。
July 17th, 2006 at 9:15 am
Post subject:港湾 was in the worng place at the worng time
I don'’t have any inside info but am pretty sure that its IPO is just a talk. Take a look on Cisco’’s stock price from 2000 to now, it hasn'’t moved anywhere. Another similar case would be Aisa Info which shares the same customers and its stock worth next to nothing. I am so surprised that it ever got investors excited about. Its products weren'’t new, its cutomers were domestic only. The only reason as far as I can see that Huawei bought it is to prevent another potential player from emerging on the ash of this company.
July 17th, 2006 at 9:24 am
标题:支持原创
反对贬低港湾。不能成王败寇啊，任正非赶上了，港湾没赶上。如果港湾赶上了运气呢？
你牵扯太多，说话有所顾忌，不如换个ID来评论更放得开一些。
July 17th, 2006 at 9:39 am
标题:亲，信，臣，工，师
似有所指。
任正非看到的不光是商业层面。他能判断大势，也会借势。兵法学得很好，善用天时地利人和做文章。
July 17th, 2006 at 10:54 am
标题:我靠， 这是做生意的人说的话吗！ 华为前途不妙。
July 17th, 2006 at 10:55 am
标题:[贴图]中国科学院计算中心正处级李玉琢的高管生涯:四通/华为/利德华福/合康亿盛
四通八年、华为四年半，他担任的都是副总裁，利德华福五年半，他把一个濒临破产的变压器企业做成了行业第一。他推出新书《我与商业领袖们的合作与冲突》，细述自己亲身经历的著名企业的发展内幕。
1995年离开四通，李正值壮年，心存理想，而其时的四通“已经不是当年我追求的四通了”；1999年离开华为，受冠心病的拖累，而且离家十年，“的确到了该回家的时候”；今年3月19日，李玉琢卸任北京利德华福电气技术有限公司总经理，却是那么突然，甚至连他自己都吃了一惊。
在和投资方的最后一次谈话不欢而散之后，李玉琢最终选择了不委屈自己。正午12点，鸿商集团总部大楼的电梯里，同梯者纷纷和“李总”打招呼。李玉琢像往常一样，和这些年轻人开开玩笑，气氛融洽。有人略带安慰地对他说：“李总显得年轻了。”李玉琢哈哈大笑。两分钟以后，他潇洒地走出大门，没有回头。
6年时间，利德华福从一家濒临倒闭的电源公司，成长为国内高压变频器的领航企业，李玉琢这位从华为副总裁任上空降的总经理可谓劳苦功高。2004年底，利德华福在北京昌平的生产基地建成，结束了多年的“流浪生涯”，步入规模化生产时代；而国内高压变频器市场也在多年的努力下逐步走向成熟。正当李玉琢磨拳擦掌，准备大干一场的时候，命运之门却嘎然关闭。
“起初也有过不理解、愤懑甚至埋怨。但五个月来仔细想了想，没有谁对不起谁。他们（指投资者）毕竟给了我机会，并且六年来一贯支持我的工作；我也尽力了，付出过，无憾、无悔、无愧。”
闲下来的这段时间，李玉琢买了一辆车，这为他走亲访友提供了便利。不久前，他专程回黑龙江鸡西老家为父母扫墓，并重游海伦农场，那是他30多年前下乡奋斗过的地方。平常时候，生活很简单，看看书，偶尔打打牌，每周打两次羽毛球的习惯依然保持，有时候也到郊区的农家采摘水果。“再过些时候，北京的梨和苹果就要下来了。”说这话的时候，阳光从侧面打在他的脸上，李玉琢幸福得像孩子。
四通岁月
基本上，李玉琢属于那种个性很强的人。事事追求完美，争强好胜，有时候听不进别人的意见，待人接物讲原则，不通世故，清高，看不顺眼的人一般不打交道。这是5个月来李每每反省自己总结出的不足之处。然而了解他的人却认为，他能取得今天的成就，何尝不是因为这些“不足”。所以李玉琢笑了笑，坦然地说：“这种性格可能显得不够成熟、老练，但是我也不准备改，也改不了了，就这么着吧！”
回顾自己走过的路，李玉琢将之划分为两个阶段。1987年以前，下乡，上学，进入中国科学院计算中心，做到正处级干部，并且努力沿着这样的人生轨迹前进；1987年以后，人生的曲线出现拐点，在经过半个月的失眠和思想斗争之后，终于跨出国营体制的樊笼，投身到一切都充满未知的“赶海”浪潮之中，再未回头过。
那是1987年3月，北京的早春仍然寒意逼人。李玉琢站在命运的十字路口上。在中国科学院计算中心工作近十年，尽管也有欢欣鼓舞和催人奋进的时刻，但李玉琢越来越感到自己性格与旧体制的格格不入。“那种像一篓螃蟹一样，互相撕扯着，谁也别想迈出一步的局面，常常叫我拍案而起，痛心疾首。”
几天前与万润南（四通创始人）的谈话时时萦绕在耳边。“你是计算中心少有的优秀管理人才之一。四通的目标是成为中国的IBM。我们欢迎你加盟！”万润南说。而李玉琢深深陷入了犹豫与苦恼中：放弃国营单位的铁饭碗到民营企业去，值不值得？自己是党支部书记，正处级干部，别人会怎么看？四通能成功吗，如果失败了我怎么办？
在1987年民营经济刚刚露头的大气候下，李玉琢最终做了一个让大多数人吃惊的决定。“我领会到了风气之先。”李回忆说，“当时四通竟敢承包负债上千万、面临灭顶之灾的鹭岛公司（中科院计算中心的劳动服务公司），并用了几个月时间，使它起死回生。这令我震惊万分。我不能不佩服四通人的胆量、气魄和扭转乾坤的能力。”
加入四通的第一天，万润南给了李玉琢三个选择：第一，去主持鹭岛公司。万说：“你是从计算中心出来的，熟悉情况，协调起来比较容易。”李答：“我的辞职已招致许多人的不解，甚至有人可能把我看作‘叛徒’，再回去打交道，恰恰是最不合适的，而且我的自尊心也不容许。”第二，去当时四通内办得最好的电脑公司。李又拒绝。他的理由是：“既然人家已经搞得很好了，对我便不具有什么挑战性。”第三，参加由段永基牵头的中日合资打字机公司筹备小组。李玉琢心头一动：自己下那么大决心离开计算中心，不就是想办一个日本式的高效企业吗？“这一提议正中下怀。”
整个1987年的夏天，李玉琢与四通同仁们一道，靠着一股子创业激情，努力推进着自己的事业。从3月18日立项，到5月28日被批准，到7月8日开工生产，前后只用了3个月零20天。李玉琢后来感慨：“这是怎样的高速度、高效率啊！”
对李玉琢的第一个正式任命，是合资企业的生产部长。“当时哪里懂得生产管理？”李回忆说，“就连规章制度也是遇到什么问题了，就写一条。”一次，一个工人工间休息时坐到打字机的包装箱上，李玉琢看到了当即罚款5元。工人狡辩说没有规定。李说：“你100多斤的人坐到箱子上，有没有想过会把产品压坏？罚5元算是少的。”接着把这一条写进了厂规。
公司开张一个月，首次发工资的第二天，李玉琢一到工厂就听说工人罢工。他倒吸一口凉气：只听说解放前工人对付资本家采取这种手段，没想到今天轮到了自己头上。一了解情况才清楚，原来头天晚上四通搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到四通两三年的员工工资300元，新来的则只有150元，差了一半。于是有人觉得不合理，便鼓动工厂其他人罢工。李玉琢赶到车间，苦口婆心劝说了近两个小时，工人仍然不复工。李当即决定开除4名带头罢工者。在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。
在四通的8年，李玉琢基本上是与打字机一同走过。“那是一段风云跌宕，激情四射的岁月！”从最初的生产部长，后来又兼任国产化办公室主任，到合资企业副总经理，李玉琢主持过公司的主要生产和经营活动；1989年，四通处于危机关头，李玉琢临危受命到深圳重建打字机生产基地；1990年回京担任负责打字机营销的OA本部部长，迎来了“无人不以使用四通打字机为荣”的卖方市场。李玉琢至今仍清晰地记得，当时打字机销售是何等的炙手可热。为了争机器，走后门的、写条子的、塞钱的……接踵而来。
然而随着高潮的来临，暗礁也开始显现。在李玉琢四通岁月的最后几年里，四通内部权利之争日盛，李逐渐被边缘化。1990年底，段永基提出有人对打字机销售有意见，要查帐。李玉琢欣然同意，他对段说：“段总，你不来查，我还不好汇报自己的成绩和廉洁。不过我先说清楚了，无论查出还是查不出问题，查帐结束之日就是本人辞职之时。”一周以后，段永基打来电话：“干得很好，毫无问题。”不顾他的再三挽留，李玉琢毅然辞去OA本部部长职务，回到了合资公司。
1991年下半年，段永基又动员李玉琢去深圳，筹建生产打印头的深通公司。李百般拒绝，最后被迫妥协。告别妻女，李玉琢南下了。三年以后，深通公司成为四通内办得最有生机和最有效益的企业。当时主管分公司的副总裁郑洪儒评价说：“深通是保持四通企业文化与管理水平的惟一一块绿洲。”李玉琢深为感动。
在离开四通的最后时刻，李玉琢当众嚎啕大哭，难舍与痛惜之情溢于言表。8年前，在刚刚加入四通的一次文化晚会上，李玉琢以“我为什么到四通”为题的慷慨激昂的演讲获得第一。当时台下有人问：“你会在四通一直干下去吗？”李答：“我引用诗人雪莱的一句话：只要还有一个人，那个人就是我。”而如今，当年的激情已然褪去，李悲哀地对诘难者说：“现在的四通已经不是当年我追求的四通了，我没有必要与其共存亡。”
擦干眼泪，四通集团副总裁李玉琢在妻子的陪同下，前往北京国际展览中心人才市场找工作。五月天暑气初上，李玉琢心中却透着一片清凉。茫茫人海，数百家企业，李玉琢只填了一张应聘表格，那就是华为。
在华为的日子
任正非在自己朴素的办公室里约见李玉琢。谈话很简单。他们都提到一个公司：莫贝克。任说：“莫贝克公司从成立以后就一直在赔钱。你能用两三年的时间把它做大，甚至是中国第一吗？”李答：“我试试吧！”
很快，李玉琢被委任为华为生产通信电源的子公司——莫贝克的第一任总裁。
由华为和全国各地十几家电信局的三产企业共同成立的莫贝克公司，主要向华为提供配套；它的成立，更多的是战略配合上的意义，而非赢利。李玉琢主政后遇到的最大困难，就是莫贝克人对华为长期依赖而形成的不自强、不自信、对利益过份追求的思想。1995年底，李玉琢在自己的工作报告中首先就提出，“莫贝克人必须树立奋斗自强的信念。”他全面分析了公司的优势：第一，在这个近十几亿元的电源市场上，竞争对手尽管成百上千，但没有爱立信、AT&T这样的巨头。第二，莫贝克拥有一支素质良好的开发、生产、销售、服务一体化的队伍。第三，也是最重要的一点，公司有来自华为的强有力的支持。基于此，李玉琢豪气干云地表示：“如果我们经过一两年的努力，还不能成为中国电源市场的第一，只能说明我们的无能。”
上任之初，任正非指示：“电源产品首先是质量第一，而不是技术领先。”李玉琢首先将打造一流团队和提高产品质量作为自己的工作重心，用不到一年的时间使莫贝克的面貌发生了根本改变。第二年，李玉琢提出“技术领先”的口号，在他的思路中，莫贝克将模仿华为的路子，在开发人员的集聚和开发资金的投入上不遗余力，并持之以恒地坚持下去，最终树起“华为电源”的大旗。1996年底，莫贝克公司销售额达2.16亿元，利润5000万元，终于可以丢掉华为的拐杖，独立奔跑了。正当李玉琢准备一展身手的时候，1997年初，他不得不奉命调离，出任华为合资合作部部长、执行副总裁。
2001年10月，安圣电气（莫贝克后改名为华为电气，2000年又重组为安圣电气）以7.5亿美元的高价卖给美国爱默生，创造了当年国内最大的并购案。其时，李玉琢已入主利德华福两年，看到这则新闻，他专门在旁批示：各位干部，能不能经过几年的努力，让利德华福也能卖60个亿？多年以后，李玉琢重回深圳，只见当年的华为用服大楼早已改换门庭，成为爱默生中国总部，而旧时部属也大多因这笔交易开上了豪华轿车，住上了豪华别墅，其中很多人还打高尔夫成瘾，不禁感慨顿生。
1997年，华为决定在深圳之外，建立以华为模式为样板的新企业。这几乎成为李玉琢在华为最后三年的主要工作。李玉琢深知这一工作的重要性，作为一种探索，华为开始尝试由产品经营逐渐向资本经营转化的路子。到1999年初，在任正非的亲自过问下，合资合作部在全国一共建立了10家控股子公司。它们对华为的市场开拓和企业形象树立，起到了不可替代的作用。
然而正是这几年的全国奔波，李玉琢累垮了。冠心病一直折磨着他；远在北京的妻子传来回家的召唤。从1989年到深圳创办索泰克公司，建立四通打字机深圳生产基地，屈指已近10年。51岁的李玉琢想：是回家的时候了！
在李玉琢离开深圳后给朋友的一封信中，还透露了另一些消息：“……（离开华为）要说没有其他原因，也不真实。首先我的强烈自尊，是我最大的不适应。让我有了看法，憋住不说，也不大可能。我总是在想，自己既然是企业中人，就应尽智尽力。但不时有些看法和说法，对我是强烈的伤害……”
今天看来，李玉琢从华为出局有主观的原因，也有客观的因素。在华为的高层中，真正意义上的“空降兵”只有他一人。坚持自己培养人才是华为的传统。从年龄上看，华为一干副总裁们的平均年龄只有37岁，而李玉琢已到了知天命的年纪。更重要的是，李玉琢的性格和他直率的行事作风也与众不同。《走出华为》一书称李玉琢是“让人们看了模样就说是领袖的副总裁”，“而且，在全公司大会上，在任正非等人坐着讲话的情况下，他能自然地走出座位，优雅地站在千人面前掷地有声、高屋建瓴、言简意赅地发表演讲。”然而，作者也指出，大多数的华为副总裁却“其貌不扬，踏踏实实”，不会煽情，更没有气宇轩昂。
还有一个细节是，李玉琢在华为的四年半里，任正非从没有对他发过火。任的脾气大是出了名的，他的理论是：我连骂都懒得骂的人，说明他已经不可能有什么进步了。李玉琢曾自嘲地说：“按照这种逻辑，我可能是华为最没出息的人了。”
然而，可以肯定的是，任正非对李玉琢一直都欣赏有加。1999年底，李玉琢三次递请辞职，任正非三次不准，李不得已只好主动离职。甚至在李玉琢已经加入利德华福一年后，任正非还辗转托人传话，希望李能回华为。2004年底，李玉琢带女儿重游华为，任正非亲自驾车相送，李深为感动，遂赋诗一首，其中有句云：“老板亲驾待旧将，花甲豪气犹昂扬。”
利德华福之战
很多人不理解，李玉琢为什么会选择利德华福。他们说：“为什么不选一个像四通、华为那样有名的企业？”李玉琢握了握拳，回答说：“那就让我们来把它做得有名吧！”
于是，利德华福上路了。
其实，李玉琢进入四通的时候，四通成立不到三年，李玉琢参与了其核心产品——四通打字机的开创工作；进入华为的时候，华为也远不如今天这样大红大紫，而且他主持的子公司莫贝克，当时正处于亏损的境地。在李玉琢的字典中，从来就没有“艰难”二字。他要寻找的，是一个能施展自己抱负的平台。
利德华福是这样的平台吗？这家办了一年的企业已到了破产的边缘，花掉了2000万元资金，帐面还亏损850万元；公司赖以生存的模块电源产品每天都有退货，而寄托希望的高压变频器尚处在开发之中。
投资者对李玉琢说：“如果你来接手，我们就继续追加投资；如果你拒绝，我们只好让它关门。”多年以后李玉琢回忆：“当时促使我接受利德华福的最大原因就是投资方的诚意。”
接手之前，李玉琢专门前往深圳请教了当时华为的变频器专家吴壬华博士，并对高压变频器这种产品形成了一些初步的印象：第一，一百年来，电机的旋转都是定速的，进入信息时代以后，用计算机来控制电机旋转，实现其智能化，成为技术发展的必然趋势。第二，进入21世纪，环保和节能成为人类面临的两大问题，而高压变频器既是环保产品，又是节能产品，符合国家政策鼓励的方向。第三，它有着巨大的市场潜力，如果市场之门开启，每年能有50～70亿元的规模。最令李玉琢心动的是吴壬华的一句话：“目前掌握这项技术的只有几家国外大公司，国产一旦成功，将填补国内空白。”
李玉琢的创业热情再次被激发。“当时有那么多人不看好利德华福，但我却从废墟中发现了金子。”
上班第一天，李玉琢就发现问题比他想象的还要严重。人心散了，财务混乱，生产研发一团糟，产品缺乏严格的质量控制。“要把这样一个企业拉回正常的运行轨道，要让高压变频器这种难度极大的产品成气候，只有对企业进行彻底改造。”于是，李玉琢捡起了“大字报”这一形式，开始为创造一个充满活力的企业鼓与呼。“改造企业不能老开会，但你需要经常和大家沟通，我们的目标是什么，优势在哪里，市场环境是怎样的，竞争对手到了什么程度，我们下一步该怎么办，甚至提倡什么，反对什么。我发现‘大字报’这一形式非常有效。企业有一个软环境，好的企业都有好的工作氛围，有一种激励人心的东西。在那样的氛围中，大家能充分发挥积极性，想方设法、自动自发地把工作干好，这是一种极致。我要办的就是这样一个企业。”
利德华福很快确立了六年分三步走的计划：用两年时间做到业界一流，用四年时间上市，用六年时间成为国内第一品牌。李玉琢鼓励员工们说：“我们要做到一种程度，人们一提高压变频器，首先想到的就是利德华福，就像一提电脑想到联想、一提通信想到华为、一提家电想到海尔或长虹一样。”当时有人劝李玉琢说：“我们换个名字吧，‘利德华福’，多拗口啊！” 李玉琢坚定地回答：“别着急，一旦我们有名的那一天，这四个字将琅琅上口。”
2000年3月，第一台高压变频器样机出来了。李玉琢看了第一眼就不满意，他晃了晃不太稳的柜门，说：“凭这副摸样绝对卖不了100万，下一款一定要做得漂亮些，让人觉得值。”这一年，利德华福开始对企业进行ISO9000的质量管理体系认证。多年办企业的经验告诉李玉琢，要想成功，有规律可循，却没有捷径可走，利德华福的企业基础十分薄弱，决不能急于求成，而必须沉下心来打好地基。这项认证一做就是三年。
2000年7月，市场之门在不经意间悄然打开，福州自来水公司一口气订了两台高压变频器。利德华福上下欢欣鼓舞。发货那天，李玉琢用相机拍下了吊装场面，如同为自己出嫁的女儿送行。然而几天以后，让李玉琢担心的事发生了。福州方面传来消息：一台设备满载运行六小时后，变压器B相冒烟。拉回北京调试修理，运回去再试，四小时后C相冒烟。再次拉回北京，分析原因，请专家论证，改进，调试，等第三次运回福州交付用户，已到了2001年春节大年三十。
2001年3月，在设备稳定运行一段时间之后，利德华福决定在福州开一次现场会，让更多的厂家通过亲眼所见，认可并尝试使用利德华福的高压变频器产品。可就在会议举行前几天，技术工程人员报告：还是那台设备，有一个模块的熔断器拉弧，连带其他模块，损坏十分严重，估计很难修好。李玉琢心脏一阵紧缩：要是大家风尘仆仆地赶来，看到的是一台报废的机器，那……吃下两颗救心丸，他当即派公司总工程师火速赶往现场。经过三天奋战，故障终于排除了。站在现场会的讲台上，李玉琢首先向大家如实汇报了该台机器出现过的几次故障，并详细介绍了故障的排除过程。这一举动让在场的所有人都倍感惊讶。紧接着，李玉琢庄严地宣布了利德华福的方针：让产品说话，让用户说话，让服务说话，让业绩说话，让市场说话。
最终，利德华福人的努力与诚恳有了回报。从2000年的3台，2001年的13台，2002年的41台，到2003年实现了百台业绩，利德华福一步一个脚印，最终在高压变频器这个风险极大、死亡率甚高的领域站稳了脚跟。
2004年，利德华福用不到1年的时间完成了第二个百台业绩，几乎是过去5年的总和。这一年，利德华福销售高压变频器的数量首次超过老对手罗宾康，位居国内第一。李玉琢清楚地意识到，国内高压变频器市场的大门正在打开，利德华福将迎来自己的黄金时代。年底，利德华福在北京昌平区阳坊镇的生产基地建成，预计年产值5个亿，公司从此进入规模化生产经营的新时期。
在2005年的新年晚会上，年近六旬的李玉琢意气风发，他充满希望地宣布了利德华福未来一年的目标：继续巩固在中国高压变频器领域第一品牌的优势地位，第三代产品初步上市，海外市场拓展打开局面……然而，事情的转折竟是如此突然。
“忽然有一天，他们（指投资者）对我说：‘李玉琢，我们觉得你应该去当顾问。’我一听就懵了，怎么回事，为什么会对我有这种看法？”李玉琢认为，自己按照企业发展规律办事，几年间把利德华福做到了行业第一，现在各项工作进入正轨，并没有什么值得诟病的地方。而投资者却不这么看，他们感到现在的发展速度太慢，过于保守。“我们要上市。”投资者说。
3月19日，李玉琢离开利德华福。心中涌起一股悲凉。
未来……
“这段日子是我这辈子休息最充分的时间了。”李玉琢摆了一个悠闲的姿势，笑着说。“朋友警告我，再这么好吃懒做下去，我就完了。”
“下一步有什么计划？”记者问。
“离开利德华福时是有君子协定的，两年内不得从事高压变频器领域。”他直了直身子。“这是很遗憾的事，因为这五六年来我基本上只懂这个。”
“……”
“这是我发挥的黄金时期。”他略带无奈地强调。“无论是在利德华福还是在高压变频器领域。但这又是没有办法的事，我的职业操守要求我遵守规则。”
“考虑过别的行业吗？”
“可能会去做一些管理咨询方面的工作。”他终于透露。“我考虑的是，如果再干企业，最多也只能做一两家了；但是做咨询工作，也许能够帮助十家甚至几十家企业，那样价值会有更大的体现。”
关于职业经理人的对话
《中国机电工业》：你认为自己离开利德华福的原因是什么？
李玉琢：最主要的原因是企业管理者和资本投资者在追求上的不一致。首先，在看待企业的问题上，企业管理者是把企业当作自己事业的平台去追求，他希望把企业越做越好、越做越强、越做越大；而资本投资者是把企业当作一件商品，做到一定程度是要兑现的。这是最根本的区别。其次，由于对企业的看法不同，从而导致在对企业成长速度的追求上存在分歧。企业管理者希望按规律办事，一步一步来，因为过快的速度对企业的成长不一定有利；而资本投资者则希望企业尽快做大，尽早成为可以交易的商品。第三，由于以上两点，最终在针对企业的具体管理上，企业管理者和资本投资者也意见不一。资本投资者往往忽略具体的基础性工作，他要的是结果：合同签了多少，货款回收多少，利润有多少；而企业管理者必须踏踏实实地做事。如果二者在日常工作中不能及时有效地沟通，难免产生摩擦。
《中国机电工业》：：作为职业经理人，面对资本的强势，是否也有无奈？
李玉琢：遗憾肯定是有的，包括在四通和华为，不然就不会离开。但是我有一个原则，就是做任何事情都竭尽全力，用尽心血，尽量把交给自己的事情做得出色，体现自己的人生水平。利德华福是我的一份倾心之作，从一个濒临破产的企业做到今天的行业第一，我很自豪，也很满足。
《中国机电工业》：：做了18年的职业经理人，其间没有考虑过自己办企业吗？
李玉琢：几乎没有，旁人倒是提过无数次。我很幸运，命运给了我很多机会，在每一个工作岗位上，我都工作得很开心。从来我都是把别人的事当作自己的事来办，认为自己就是老板，尽管18年来我始终都是打工的。这恐怕也是我能做成一些事的原因。而且，我从来没有足够的资金去办一个自己理想中的企业，开一家小公司可以，但是我不屑于去干。莫不如借助一个大舞台，尽情施展自己的抱负。
《中国机电工业》：对那些像你一样有能力、有性格的职业经理人，你有什么忠告？
李玉琢：首先，要把企业当作自己的事业去追求，把企业的成败看成自己的成败。要有主人翁精神，或者说，把自己当作老板。其次，认真处理好与真正老板的关系，保持畅通有效的沟通，争取与投资人在理解的基础上达成共识。特别对那些太有个性的经理人，是不是也应该自我反省一下，自己的个性是不是把事情引到了相反的方向，如果在处理问题的态度、方法上注意一些，事情是不是能做得更好。这也是我最近一直在反思的问题。
谈高压变频市场 http://www.inverterworld.hk/detail.asp?id=4292
新加入公司合康亿盛公司要在国内高压变频器市场争得一席之地，使Hicon成为国产高压变频器的主导品牌之一。合康亿盛公司的经营理念是“慎始、敬业、人本、客尊”。
http://www.hiconics.com/
July 17th, 2006 at 11:14 am
标题:顶一个！刚去过华为，不是一般的大，不是一般的干净，足见治理能力。真该让任正非去收拾一下唐人街。
任是个人物。同去的日本人吓得一愣一愣的。
狮子的“娘胎论”应该是ZT，李光耀也持类似观点。真伪难证，不用攻击了。
July 17th, 2006 at 11:19 am
标题:笑狮子的帖子都是质量不错 愿闻其详
顶一个，笑狮子的帖子都是质量不错的，愿闻其详；
您自己说了古朴之风，同道分享，不要在乎潮水般的掌声了
桃李不言，下自成蹊
July 17th, 2006 at 11:39 am
标题:结果共赢
华平成功止损（当初投资协议有条款，VC优先获得偿付）；
华为收编竞争对手，为内部以后可能出去创业成为竞争对手的人立了个警示的榜样；
李一男完美地跑了一圈400m，获得足够的商业经验。
July 17th, 2006 at 11:53 am
标题:狮子背虱子
痒痒
July 17th, 2006 at 12:20 pm
标题:狮子真伟大！
波儿吹。
波儿顶。
虽然俺啥也没看懂。嘿嘿。
July 17th, 2006 at 12:24 pm
标题:也有震慑作用啊.
对内对外都有.
中企中, 恃才傲物的牛人多了. 能做到"1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 " 没点铁碗能行吗?
问个外行话: 她当董事长, 那股份可少不了, 这么弄的呢?
July 17th, 2006 at 12:26 pm
标题:也有震慑作用
对内对外都有.
这种中企中, 恃才傲物的牛人多了. 能做到"1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 " 没点铁碗能行吗?
问个外行话: 她当董事长, 那股份可少不了, 这么弄的呢?
July 17th, 2006 at 12:30 pm
标题:黄贴！
俺也啥没都看懂。嘿嘿。
July 17th, 2006 at 1:18 pm
标题:不以成败论英雄，以成败论成败。你是要做英雄，还是做成败？
July 17th, 2006 at 1:19 pm
标题:吹的好，吹功确实一流。
July 17th, 2006 at 1:26 pm
标题:嘿嘿，潮水般的掌声。谁都在乎，三代以下，惟恐不好名啊。
这些东西，我自己也是迷惑的，把它写下来，多少有点记载自己此时此刻想法的味道，也就是log。
July 17th, 2006 at 1:28 pm
标题:是个人物，确实是高人一筹
July 17th, 2006 at 2:40 pm
标题:可以光说事，光发表评议，不说人。
July 17th, 2006 at 9:14 pm
标题:做英雄做成败都不来海归网，明白不？
论英雄，论成败才来海归网。
做英雄做成败的，一大早就起床去收地沟油，加洗衣粉，炸油条去了，谁有功夫来这里瞎溜达啊？
要不我做成，你做败，也可以。
July 18th, 2006 at 2:46 pm
标题:有道理，我就多余写了这个帖子。应该听你的，戒网啊。