Archive for March, 2016
苏宁的内部提升模式
Thursday, March 31st, 2016 [caption id=”attachment_1950″ align=”alignleft” width=”240″ caption=”苏宁新任总裁金明”][/caption]
苏宁是那种典型的，喜欢用自己人，而不是外来人解决问题的企业。和几乎从来不收购一样，苏宁的职业经理人也基本采用内部培养的策略。
看看新上任的总裁的简历就可以知道：
金明，1971年生人。1993年进入苏宁电器，从业务员做起，和创始人张近东在一起工作的时间超过了前任总裁孙为民。曾经担任过苏宁电器上海的负责人，从苏宁电器营销总部执行总裁的位置上，提升到现在这个职位。在苏宁电器拥有超过1%的股份，据说身价超过10亿人民币。
有很多企业习惯于在壮大的过程中，引入外来职业经理人，但苏宁似乎不是很喜欢，长期以来一直坚持内部提升的体制。从2002年起，就在内部提出了“自主培养，内部提拔”的用人方针，启动了1200工程——每年招聘1200名应届毕业生，企业的培养目标很明确，应届大学生在2-3年内成长为中层管理的核心骨干。后来增加了一条，在5-6年内成长为中高层管理人员。
这种做法很有意思。尤其是苏宁这样一个以快速扩张见长的连锁企业，坚持用自己培养的人才的方式，并不容易。而如何留住这些人才，更是个大问题。有消息说，苏宁不仅公开给经理层股份，而且还在南京徐庄工业园附近，为中层骨干提供了住房，同时奖励他们汽车。
组织扁平化的时机到了吗？
Wednesday, March 30th, 2016来源：管理学书籍来源：管理学书籍
格力创新该走向何方？
Wednesday, March 30th, 2016“一年以后，甚至不要一年时间，你会看到我们真正格力电器体现出的智能家居是什么样的状态。现在我觉得还带有一点商业秘密，不能讲特别细，但是我相信有一天我们拿出来的东西，一定让消费者感觉到是一种享受！”格力电器总裁董明珠放出豪言。
是什么让董明珠有如此的决心喊出豪言壮语？格力背后又有怎样的秘密？格力创新能否顺利地走下去？
创新文化氛围浓厚
企业发展依赖的不是单纯的技术，而是企业文化。格力电器在创新方面打造了一个很重要的平台——格力创新体系，就是让每一个人都有创新意识，潜移默化地灌输创新的理念，营造出创新力浓厚的文化氛围。
格力成立了第6个研究院—健康技术研究院，专门供研发人员进行技术创新。研究员都承担了不同的角色，他们承担着从家用空调到商用空调，再到一些非标准空调的核心技术突破的任务。
注重人才培养
某媒体指出，格力电器目前拥有接近8000人的研发队伍，平均年龄才29岁，其中自主培养的大批大学毕业生已经逐步成长起来。
格力创新体系中最重要的是人才培养把普通员工培养成技术工人，让员工重新获得价值。格力电器对核心部件有很高的技术要求，这为一些技术工人提供了挑战和提升的空间，他们通过培训和努力很有可能成为科技研发人员。
在员工的成长路径上，格力提供了大量的培训。为了员工的长远职业发展，格力电器还投入巨资，筹办格力职业学院。据了解，办校总投资预计达15亿元，将为7万多员工提供再次深造学习的机会。
投入大量资金
为了技术研发，格力不惜一切代价。董明珠在媒体采访中表示：“曾有人问格力的研发经费是多少，但对于格力来说，我没有百分之几的概念，有需要的地方就投入。就是凭借这些，通过我们十多年的培育和发展，创造了很多国际领先的核心技术。”
坚持原创 自主研发
从一个点的创新再到一个面的创新，以原创产品为研发的导向，始终创造“原创产品”，是格力创新的驱动力。
格力坚持自主研发，虽然每年研发资金达几十亿，但这些研发可以支撑格力100年的持续发展。以磁悬浮离心机为例，中央空调领域高端的核心技术解决了空调中最重要的部件压缩机的问题。目前世界上能够独立生产磁悬浮离心机只有两家，一个是丹麦的丹佛斯，另一个就是格力。格力电器科技人员的梦想就是要站在技术的最前沿，不断挑战自我。
但是当格力电器正准备走向中国家电业前列的时候，却碰到了不小的挫折。
一、大批技术人才遭挖
董明珠在6月1日的格力股东大会上称，截止目前，格力已经被竞争对手恶意挖走600多人，超过了培养人的速度，已经严重影响到格力的创新积极性。
核心技术人才对于电器企业的发展有着至关重要的影响，格力电器前几年之所以保持了良好的发展态势，与格力高度重视人才的培养、拥有一批综合素质较高的人才有着直接的关系。
培养一个人才需要3-5年，如果格力现在被挖人的速度真的已经超过了格力电器人才培养的速度，那么对格力电器的发展无疑是一种极大的威胁，甚至是一种釜底抽薪的危险。是薪资待遇“赶走”了这批人还是格力容不下他们？是领导团队出了问题还是企业文化存在漏洞？
二、手机销量5000万被“打脸”
6月初在格力股东大会上，董明珠对外透露，格力手机目前已经开始上市销售，售价每部1600元，她自吹“卖5000万台没有问题”。
而上个月底，董明珠在接受媒体采访时表示，格力手机目前仅销出几万台，年内卖出5000万台不太可能。
8月24日上午10点，格力手机正式在聚划算上开抢，但令人惊奇的是，半个小时后悄然下线了。聚划算方面表示，本次是和格力手机正规经销商的合作，但因为格力方面考虑到货源配置的问题，内部叫停了此次活动。
而格力电器市场部部长陈自立告诉媒体，格力手机聚划算开抢活动系经销商个人行为，未取得格力授权，因此令其取消。到底是货源配置出了差错还是经销商的问题？真正原因，我们将不得而知。
作为新进者，格力手机的品牌认知度远落后目前市面主流品牌，格力手机为何难以突破？有专家指出，首先，格力的渠道不太适合手机销售。从运营商来看，格力很难切入；而电商方面，格力的影响力有限。
另外，一键操控家电的功能并非格力首创。华为、中兴、TCL等均早已推出了可以遥控家电的智能手机，甚至还不限制遥控家电产品的品牌。
此外，格力手机售价1599元，而同等配置的小米手机售价不到600元。所以格力手机无论是从价格还是配置上，都没有任何优势。
格力凭借其科技、创新能力以及雄厚的经济实力，完全可以从其他方面进入智能家居系统，打造出自己的智能家居时代。而在大批技术人才陆续遭挖的情况下，格力的创新能力真的能够坚持下去吗？格力创新又该走向何方？
来源：管理学书籍
是什么造就了优秀销售员
Wednesday, March 30th, 2016 50%的保险业务代表会在第一年离开公司，80%会在头三年内离开，这给保险公司造成了无法估量的损失。在作者1964年发表本文之前30多年间，保险业就开始投入巨资进行研究，试图解决高离职率问题。然而，糟糕的局面一直没有得到改观。
本文作者认为，问题的症结在于，公司根本不知道为什么有些人能把东西卖出去，而有些人却不能。企业显然需要有更好的方法来甄选销售人才。为此，作者进行了长达7年的实地研究，结果发现一名成功的销售员至少必须具备两种基本素质：同理心和自我驱动力。
所谓同理心，就是指设身处地，想顾客所想，这样才能把产品或服务推销出去。这是优秀销售员应该具备的一种核心能力，因为一旦顾客感受到销售员的同理心，就会提供有价值的反馈，从而推动交易的达成。自我驱动力同样重要。在自我驱动力的作用下，销售员渴望并需要实现销售。他这么做不是为了赚钱，而是觉得自己必须完成销售；而顾客的存在就是为了帮助他满足自己的个人需要。在自我驱动力强的销售员看来，销售的成功会大大提升他的自我认识。
虽然同理心和自我驱动力是相对独立的，但是，作为销售能力的决定因素，它们之间又是相互作用、相互强化的。
为什么企业总是聘用销售能力欠佳的销售员呢？作者认为，问题出在十分盛行的能力倾向测试上。这种测试之所以没有什么成效，主要有四个基本原因：测试关注的是兴趣，而不是能力；测试结果可能存在很大的”虚假性”；测试偏向于群体一致性，而不是个体的创造性；测试试图分离出一个人的局部特质，而不是揭示其整体动态个性。如果绕开特质因素，直接考察对销售能力至关重要的核心素质–同理心和自我驱动力，能力测试的种种弊端就能得到克服。因此，作者认为，从同理心和自我驱动力这两种基本素质来衡量一个人的销售能力，是预测销售成功的有效方法。
作者还指出，企业在工作经验的重要性方面存在着误区。他们认为，一个人是否符合特定岗位的具体要求，很容易就能从履历中看出来，或者衡量出来。但是，一个人是否具备基本销售素质，是不那么容易看得出来的。不管一个人要销售的是什么，只要拥有了基本销售素质，他几乎总能够把东西卖出去。所以，在挑选销售员时，企业真正要考虑的问题是”这个人是否拥有成功销售所必需的基本内在素质”，而不是他是否拥有相关经验。
最后，作者讨论了培训的作用。企业普遍存在的情况是，企业投入巨资对员工进行培训，但成效往往甚微。这是为什么呢？作者认为，多数情况下，这并不是培训师或培训项目本身的过错，而是因为企业没有选对参加培训的人。
总之，挑选那些拥有同理心和自我驱动力的人，可以在一定程度上帮助行业解决一个最紧迫的问题：如何降低员工离职的高昂成本，挑选出真正优秀的销售人才。
文/戴维-迈耶（David Mayer）赫伯特-格林伯格（Herbert M. Greenberg）（哈佛商业评论网）
非快乐环境下的生存之道
Wednesday, March 30th, 2016 点评：该发火的时候还是要发火，只有你成功的表达了自己的想法，并且合理，别人还是会理解的。有时候情绪失控一下也不为一种解决问题的办法，只要对事不对人，真性情也不算错，偶尔为之，未尝不可。
如果你不喜欢自己的工作，那么，叫你每天去上班简直就是受罪。你讨厌工作的理由很多，比如，与糟糕的经理共事常常令你抓狂，或者公司减薪让你颇感愤懑，或者也可能是整个工作环境让你觉得格格不入。但是，看在它提供医疗福利的份上，你也许还不得不在此屈就；或者，这儿只不过是你在找到另一份工作之前的暂时栖身之所罢了。可话又说回来，无论你不快乐的理由是什么，你都应该坚守你的职业准则，避免让恶劣的心态给毁了。
看看专家怎么说
蒂莫西•巴特勒（Timothy Butler）是美国哈佛商学院“职业发展项目”（Career Development Programs）的主任、高级研究员，也是Getting Unstuck: How Dead Ends Become New Paths一书（其中文版《走出心理困境》由商务印书馆2010年出版）的作者。他认为，“我在工作中不快乐”只是一种非常笼统的表述。巴特勒的研究专注于人格结构（personality structure，弗洛伊德认为完整的人格结构由三大部分组成，即本我、自我和超我。本我就是本能的我，完全处于潜意识之中。自我是面对现实的我，既要满足本我的需要，又要制止违反社会规范、道德准则和法律的行为。超我，是道德化了的我，由道德理想和良心构成——编者注）和工作满意度的分析，他认为，要弄清你为什么不快乐，你首先应该直面不快乐的感觉，并洞察其深层次的原因，而不是贪图快速解决问题。他建议，要先行体察自己的感受，而且不能怀有任何预期。你可能会发现，之所以不快乐，只是因为自己面对着未知的世界，正在考虑下一步做什么。“不快乐的客观存在是个警示信号。”巴特勒谈到，“说明你内心的某些诉求没有被听到，它们希望得到你的注意，这就是问题所在。”
乔•莫斯卡（Joe Mosca）也有同感。乔是蒙莫斯大学（Monmouth University）莱昂-赫斯商学院（Leon Hess Business School）的副教授，专注于人力资源管理和组织行为研究。他也认为，审视内心是第一步。“有些人可能难以接受这个建议。”他认为，因为尽管有时候人们确实不适合自己的工作，但他们往往倾向于寻找各种理由来解释自己对工作的不满，而不会想到，部分问题可能就出在他们自己身上。如果你就是产生问题的部分原因，那么，你可能也是解决方案的一部分。
塔米•埃里克森（Tammy Erickson）是职场专家，也是Plugged In:The Generation Y Guide to Thriving at Work一书的作者。她建议，如果你不快乐，不妨换个角度想一想，看自己能否增加对公司的贡献，或者能否找到一种更富创意的工作方式。她曾在一家图书装订厂做过非常枯燥乏味的工作，不过，因为找到了一种让工作不那么无聊的方法，因此，她并没有对工作产生消极情绪。埃里克森“对流程很感兴趣”，并尝试按照不同的顺序来完成工作，从而提高了工作效率，让工作更轻松，也不那么无聊了。“如果你能找到完成工作的不同方式，那么，就不会有无聊的工作了。”她说道。
当然，这并不是说员工的抱怨都是无中生有、空穴来风。可不管怎样，有一种情况你还是得避免，那就是把你的一腔怨气都发泄到工作上。
行动信号
或许你曾听说过，某个人由于极度不满当场辞职，或者和老板吵翻。可在工作中情绪失控对任何人都没好处，而且反过来还可能给你当前的和未来的工作带来恶劣影响——谁知道你什么时候又会和现在的某位同事共事呢？
凯瑟琳•麦卡锡（Catherine McCarthy）是一位临床心理学家，也是组织顾问公司Energy Project的首席运营官。她解释说，生理和行为上的许多表征都会暗示你，你需要关注你的情绪问题了。这类信号包括，感觉心烦意乱、无精打采、易怒或者急躁、睡眠不好或者嗜睡、靠酗酒或暴饮暴食来安抚自己、疏远朋友以及逃避活动等等。所有这些都可能是你内心沮丧和焦虑的外在表现，切勿置之不理。
麦卡锡还补充道，如果你觉得无奈绝望，暴躁易怒，或者灰心沮丧的话，可以向公司的“员工帮助计划”（Employee Assistance Program， EAP）寻求帮助，当然，前提是你们公司有EAP。有些公司的EAP会帮忙员工找一位顾问，所有的卫生保健法律和职场法规都能确保你的请求不会被泄露。
此外，你还可以尝试改变自己工作方式中的某些环节。不妨考虑以下这些职场生存法则，它们甚至能让你在并不理想的工作中事业发达：
1. 直面现实。希纳•戈尔曼（China Gorman）是人力资源管理学会（the Society for Human Resource Management，SHRM）全球成员公约总干事。她提醒员工说，在经济衰退或者经济的缓慢复苏期间，所有阶层的人都会经历痛楚。虽然在目前的经济气候下，辞职变得更加困难，但是，这并不意味着你就无计可施了。埃里克森建议，你应该“承认这不是自己理想的工作，而你也不能今天就做出改变。但是，你可以开始为改变而付诸行动。”麦卡锡也对这一建议表示赞成。“要学会理性地接受现实。”戈尔曼还谈到，“要告诉自己，‘这是我目前在干的工作，也是我在今后一段时期内都得干的工作。’事实上，你会发现，你控制自己态度的能力比你想象的要强得多。”所以，要弄清你的感受是什么。如果你带着一种愤懑的情绪投入工作，那么你的工作表现无疑会受到影响。
2. 制订计划。要主动出击。你可以邀请你信赖的朋友和家庭成员群策群力。如果你希望改变什么东西的话，先看看你的老板是否平易近人，如果是，在他的帮助下寻求改变当然是最佳策略。如果你有建议，就去和老板讨论，说明它们将怎样改善你与他人的工作表现。戈尔曼谈到，人力资源部门也能以某种方式提供帮助，从帮助你在组织内找到一个更适合的工作，到帮助你取得“工作-生活”的平衡。
你还可以尝试学习一种新技能。至少这能帮助你为下一份工作做好准备。此外，学习新技能还能帮助你振作精神，也能为你目前的工作带来新机会。如果让你感到纠结的问题是无法与老板共事，戈尔曼也根据自己的亲身经历提出了建议。她的一位前老板聪明过人，且长于战略思考，但却非常缺乏人际交往的技巧。戈尔曼决意从中吸取教训，从而成为自己理想中的那种老板。“比如，我罗列了一个清单，提醒自己哪些话应该避讳。这帮助我培养了必要的人际交往技巧，至今对我仍有帮助。”她谈到。
最后，不妨考虑在工作之外寻求成就感。培养一两个工作之外的兴趣能为你的怨气找到另一个出口，也能给你提供一个让自己乐在其中的营生。
3. 发现（或强调）积极面。麦卡锡建议说，你可以把工作的好处罗列成一份清单。戈尔曼称之为“好处记录单”（benefit log）。你可能对公司提供的医疗福利或者其他福利感到欣慰，你可能喜欢自己的同事，或者公司离你的住所很近，也许公司建有一个很棒的健身房，也许公司常有旅行机会，或者你有机会担当指导他人的角色。罗列出工作中确实让你喜欢的各个方面，这有助于你转变对工作的认识，并让你摆脱身陷困境的感觉。如果你不这样做，“你的工作表现就会受到影响，你对工作的满意度就会受到更多的侵蚀，而且你也会在工作中承受更大的煎熬。”她说道。
谨记原则
要：
* 将你能改变的和不能改变的东西区别开来。
* 承担起改变的责任。
* 尽可能善用不利条件。
不要：
* 认为一切都无可改变。
* 让消极想法牵着你的鼻子走。
* 单打独斗。
案例分析一：从工作的某些方面发现快乐
当伊丽莎白•罗曼（化名）觉得自己在老板那里“失宠”时，她已经在纽约这家专业服务机构的市场营销部门担任了4年负责人了。往年，老板对她的绩效评估总是“优秀”，所以，当这次老板告诉她，自己并不欣赏她的工作时，她着实大吃一惊。
那次谈话以后，罗曼就“每天都很讨厌去上班”。她决意要找份新工作，但与此同时，她也要设法让自己的工作不那么难以忍受。“首先，在那次谈话以后，我就鞭策自己，一定要表现最优，这样，他就没有进一步攻击我的口实了。”她说。为此，她想出了一个极富创意的项目来吸引客户，并建议老板采纳，随后又与同事忘我地投身于该项目的实施之中。此外，罗曼还在另一家机构中找到了一位管理导师，向他征求意见，并寻求鼓励。她从未背叛过自己的老板，也从未让自己的感受影响自己与下属的关系。当她终于找到一个新职位并辞职时，她也以极为豁达的姿态对老板所教导自己的一切表达了谢意。
案例分析二：在工作之外寻找成就感
艾伦•史密斯（化名）是咨询业巨头贝恩公司（Bain）的一位技术专家，因为看不到自己的职业前景而倍感沮丧。“我还觉得，我的上司似乎不知道我在日复一日的工作中到底需要什么。”他谈到。
但是，他喜欢与自己共事的那些同事。因此，他进行了深刻的自我反省，问自己：我不快乐的根源到底是因为他人，还是因为自己的心态。最后他确认，原因在于自己。史密斯曾粗略地想过自己创办企业的事，现在他觉得，如果能把它当作副业，会使自己的面貌大有改观。他的想法是对的。
他被允许每周只工作三天，而余下的时间里，他便可以如其所愿地兼职运营他的物业管理公司了。“因为减少了工作日，又能经常与上司聊天，还能专注于其他工作，所以，我感觉在这儿工作的乐趣也大大增加了。”他说。再则，由于他的工作时间缩短了，他所在部门的开支预算也相应减少了。
文章来源：哈佛商业评论 作者：帕特 奥尔森
家族企业需要权力移交么？
Wednesday, March 30th, 2016 家族企业应该归家族内部的人掌管吗？还是逐渐向专业化管理转变？这是一个在学术界引起广泛争议的问题。有学者担忧一旦家族不再掌权，其企业也将不复存在；也有学者认为，客观而专业的管理层不会迷失在家族恩怨中，会全心全意为企业着想。而现实中的情况常常是，大多数家族企业还是更愿倚重家族成员的所思所想。
然而当企业从家族中的一代人传给另一代人时，管理权的过渡充满了各种各样的“痛楚”：企业管理层因意见不和、优柔寡断而变得焦虑不堪；子嗣、继承人、骨干员工和董事以辞职的方式表示抗议；整个家族分崩离析；身为总裁的父亲可能遭到罢黜；原打算并购企业的买主也改变了主意。最后，公司不是关门大吉，就是死气沉沉。这些在企业界经常发生的事件促使作者对家族企业的权力移交展开了研究。他们在35家公司开展了多次访谈，采访了 200多位男性和女性人员，他们研究的主要问题包括：家族及其企业在一代又一代人手中成长和发展的过程中都发生了什么？当公司明显被控制在一代人手中，而此时又有两代人在公司中“共存”，家族及其企业会发生哪些事？管理者如何在不妨碍公司增长的情况下渡过家族权力移交的难关？家族权力和公司管理权的移交能够做到彼此独立吗？必须独立吗？
鉴于公司权力交接时产生的“过渡之痛”对家族成员和非家族成员都会产生影响，作者提出应从四个视角——家族内部和家族外部，企业内部和企业外部——来观察此时企业和家族所面临的问题。一般来说，家族管理者所处的视角是家族内部和企业内部，他们关注的是权力的控制和家族管理者的挑选、加入和继承。而职业经理人、员工、竞争对手、外部董事、经纪人、银行家、妻子、朋友等因为处于不同的视角，其关注点和发挥的作用各不相同。
作者的研究还表明，组织的增长往往是阶段性的，且每个阶段的增长速度各不相同。在各增长阶段之间，会出现一些过渡时期，这些过渡期是公司下一阶段增长的基础。公司从一个增长阶段上升到另一个增长阶段，必须跨越这些过渡期，而这需要时间和管理模式的变革。作者在研究中发现，家族的过渡期和公司的过渡期有时是同时发生的，有时则不然。当家族和企业的权力移交同步进行时，所产生的效果最好；相比之下，只发生单一过渡的企业则要经历很多坎坷。
但是，企业和家族权力的同步过渡往往会被各方面的压力和不确定性所笼罩，因此需要进行妥善管理。作者在文中列举了一些案例，说明老一代管理者可以通过建立权力制衡体系等手段为新生代管理者铺平道路，从而实现家族和公司的双重过渡。他们还提出，老一代管理者要懂得利用下一代继承人的灵活性和新创意。同时，第三方的介入也将有助于避免家族成员之间产生裂隙，并避免企业停滞不前。另外，在各方之间–家族管理者、亲属、员工和外部人士——开展对话也会有所帮助。
作者的研究显示，最平稳的过渡其实是由老少两代人之间的较量促成的，在这种较量中，家族管理者和企业都会改变自己的行为模式。为此，“老人”必须认清一点：有一天他将不存在于这个世界，但他一定要帮助公司继续存在下去。如果他能做到这一点，就能够对公司进行过渡期的管理了。实际上，家族权力的成功移交可能意味着公司的新起点。
by Louis B. Barnes & Simon A. Hershon
首届全球企业社会创新研讨会成功举办
Tuesday, March 29th, 2016企业不仅是利润驱动的经济机器,更可以是社会问题创新解决方案的提供者。9月18日，深圳同心慈善基金会联合中国慈展会发展中心共同主办全球企业社会创新研讨会,透过现场十馀家全球企业社会创新案例深入浅出的简报，具体展现企业可以多元的创新运营行动，协助解决社会问题,同步创造可持续运营绩效。
研讨会之中,香江集团、创捷供应链、海云天投资集团分别分享“香江图书室+香江梦想课堂”、创捷供应链金融生态圈的创新模式及贵州梵净山生态植物园等项目,与研讨会中其他十余个国内外案例,联合展现企业社会创新在企业管理战略、可持续发展、人力资源、以及金融投资等四个领域的创新运用。
研讨会主办机构表示,企业社会创新可以协助企业提升运营优势，掌握消费市场、供应链及资本市场的「选购偏好」及「形象溢价」等优势。例如更具社会责任形象的企业品牌可享有消费者选购好,2008年世界经济论坛发表包括中国等九国5000位消费者意见调查发现，70%的受访者愿意优先选购社会创新品牌商品。导入企业社会创新、创造经济社会双重效益的企业更可以获得影响力投资机构的投资偏好,建立资本市场竞争优势：高盛投资银行2007年7月在联合国全球契约峰会中发表报告更显示，企业社会责任表现优异的企业在证券市场上股价领先群伦，平均高出25％。此外,企业社会创新更能激励企业在传统单向的慈善捐款及公益活动之外,扩大协助解决社会发展问题的资源及创新策略,具体彰显企业的运营价值及经济及社会双效贡献。
为激励国内企业导入社会创新战略,协助解决重大社会发展问题，研讨会上还举行了全球企业社会创新研讨会卓越项目证书颁发暨全球企业社会创新论坛成立仪式。全球企业社会创新论坛将联合国内著名商学院，媒体定期举行研讨会，成为国内第一个企业社会创新的平台，致力于推动企业社会创新的本土化实践。
来源：管理学书籍
华为手机闯关
Tuesday, March 29th, 2016来源：管理学书籍来源：管理学书籍
奇艺网CEO龚宇：靠大思考做大生意
Tuesday, March 29th, 2016 [caption id=”attachment_1812″ align=”alignleft” width=”350″ caption=”奇艺网CEO龚宇”][/caption]
近日，百度旗下网络视频公司奇艺CEO龚宇接受英国《金融时报》专访，就创业心得、团队建设等内容阐述了自己的观点。谈到眼下的团购热，龚宇表示，团购具有本土特性，需要强大的执行力，不建议年轻人投身这一领域。
龚宇同时认为，在技术领域出现一个青年天才不难，但在商业领域则很难出现青年天才。
以下为龚宇观点摘录。
龚宇：
钱总是投向市场所在地，而不管是不是技术驱动的。现在中国逐渐成为制造业和服务业的中心，所以大量投资也进来了。而且在中国，技术驱动的项目是相对比较少的，看看中国的研发投入就知道了。这是国家的大环境决定的。
投资环境变化不小。当年是VC主导，因为那时候钱不多，VC可以强势选择项目。同时项目的成熟度低，风险大。当时的VC主要是海外和港台回来的，不 懂国情，本土创业者跟他们打交道比较难。而现在，太多钱流入中国，竞争激烈，反而是好项目和好人才成为强势。VC也有了本土经验，沟通起来更容易了。尤其 是证明过能成功的人，有口碑的人，是VC最看重的稀缺资源。
团购是一个很Local的业务，偏运营，需要强大的执行力。所以年轻人最好不要去碰。在技术领域出现一个青年天才是可能的，但在商业运营领域出现一个青年天才是很难的。
我专注在新媒体领域，从焦点到12580再到奇艺都是，不做不擅长的。新媒体的特点是一门大生意，不是小生意。我擅长做大生意，不是小生意。
所谓小生意，就是比如餐厅，你今天进了一条鱼，98买198卖，但如果养了两天瘦了2两，你就亏了几十块。你得计较每一笔投入，投入产出的对应很强很直接。
所谓大生意，就是投入产出的一一对应性不强。比如房地产，你不能说今天用了一种什么样的涂料或者每个房间里多开了一道门，就会带来多少收入的增加， 投入是不细算的，说不清楚。媒体就是这样，你不能说今天多采购了一部电视剧，这部电视剧就能带来多少对应的广告回收，说不出来。媒体的广告是品牌驱动的， 不是由电视剧数量或者PV量决定的，当然，没有PV就没有品牌，但这两个转化是要感性认识和把控的。
大生意，是要大思考，要靠感觉，不是公式能算出来的。
低层次的看法是，一个市场竞争越激烈，机会就越少。但高层次的看法是，机会与年代无关系。其实每个业务领域，真正够层次的竞争者都差不多。比如98 年到2000年的门户，很热，有十多家在做，但真正有竞争力的不到5家，到现在是四大门户。比如06年到现在的视频，号称200家，有竞争力的也不到5 家。刚刚热起来的团购，号称400家，其实有竞争力的绝对不到10家。越往以后，会越集中。
白手起家太慢，高起步可以压缩过程，获得更快更大的成功。我们只有彼此相信才会合作。对于我这方面，可以选择健康的投资者，我最讨厌“既投钱又投人 的VC”，就是他不仅出钱，还要派几个人来跟你一起干。不少VC投资就像种萝卜，每天都会拔起来看一看，这样萝卜不但长不大，连活都没法活。我会挑选成功 过、能做大投入的VC，这样的VC的心态不会急迫。
VC看重一个人，其实并非看重这个人本身，而是看重一个人能够快速组建一个强大团队的能力。我搭团队是从上到下的，先有领导，领导再去找普通员工。 奇艺网1月组建，4月上线时有60个员工，到6月就快速到220个。其中很多都是经理。他们会去寻找与自己脾性相投的下属。如果顺序倒过来，先员工后领 导，就容易动荡。
找到合适的人比找到合适的项目更重要。《从优秀到卓越》里讲，卓越的公司都是一群志同道合的好人一起做出来的。因为事情总会变化，人会摸索。
人品第一。要通过交流感受，去圈子里调查。其次，基本素质比经验更重要。现在奇艺里没有一个VP，最高也就是总监和高级总监。我期望他们能够在实战中成长起来，尤其是以前没有名气、有热情的年轻人通过半年到2年的时间脱颖而出。
从心态上我是更接受离钱更远的项目。原来的心态更紧迫，现在更客观。
不确定性中，最大的挑战是对市场的预测，对政策的预测。我们用两手来规避这些不确定，调研和数据是理性的一方面，而感性认识的这方面也非常重要。如果这个世界都是理性调研和数据可预测的，那就不会有那么多成功，那么多失败。世界的奇妙就在这里，需要感性的直觉。
连环创业者一般会更加从容，因为就算他不知道具体会再面临什么样的不确定，但他相信，兵来将挡水来土掩，总有方法。
我不信宗教，不迷信。我是个机械的唯物主义者，就是唯物得只信像数学这样的自然科学。这跟我的经历有关。76年上学，紧接着四人帮被粉碎，毛主席周总理逝世，邓小平几起几落，那几年是中国变动最大的年代。无常。
之前有人说我公司里有两道门是对着的，漏财。我不信。结果也没什么事。有人说得把哪道门关起来，我说那离那道门近的员工岂不是要绕弯子了，那怎么能关？有个朋友做地产，请两个人来看风水，一个用算盘一个用罗盘，结果算出两个截然不同的答案，他自己都不知道该信哪一个。
其他人信什么无所谓，只要不妨碍到他人。 （中国企业家网）
亿万富豪们的“第一份工作”
Tuesday, March 29th, 2016 在踏上财富大道之前，这些亿万富豪都是寂寂无名的小卒，为别人的事业而奋斗。彼时的乔布斯没有苹果，他在惠普打零工;“脱口秀女王”奥普拉在成名之前在杂货铺工作……扎克伯格是唯一的“幸运儿”，他的第一份工作就让自己的财富一飞冲天，那就是Facebook，但他，可是唯一的特例。
1. 史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)
第一份工作：惠普
惠普可谓乔布斯的“宝地”，他不仅在那里谋到了一份暑假工作，还认识了沃兹尼亚克(Steve Wozniak)，二人在1976年共同创立了苹果公司。乔布斯的55亿美元财富来自皮克斯，后来以74亿美元出售给迪士尼。
2. 马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)
第一份工作：Facebook
天才也好，运气也罢，总之扎克伯格的第一份全职工作就是Facebook创始人兼CEO，现在他身家40亿美元。
3. 奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)
第一份工作：杂货铺
奥普拉在一家街角杂货铺开始了职业生涯。16时，她在当地一家广播台播新闻。除了自己的脱口秀节目和杂志月刊之外，她在其他一些电视秀的股份也回报丰厚，目前身家约为24亿美元。
4. T.B.皮肯斯(T. Boone Pickens)
第一份工作：送报员
12岁时，皮肯斯成功击败竞争对手，将自己的送报家庭从28家扩展到156家。成年以后，拿着2500美元的启动资金，他和另外两个伙伴成立了油气公司Petroleum Exploration，也就是今天美国最大的独立天然油气公司——美萨石油的前身。皮肯斯身家11亿美元。
5 . 雷·杜比(Ray Dolby)
第一份工作：美国录音室监听品牌Ampex
16岁时，杜比在Ampex工作，整个大学期间也都在此，并帮助打造了早期录像带记录系统。1965年，在做了两年联合国驻印度技术顾问后，他回到伦敦，创立了杜比实验室。杜比身价估计为35亿美元，大部分来自于降噪音频处理系统。
6. 查尔斯·施瓦布(Charles Schwab)
第一份工作：卖核桃
在家乡时，施瓦布卖过核桃和鸡蛋。在斯坦福大学获得MBA之后，1971年，施瓦布创立了嘉信理财。施瓦布现在身家达到47亿美元。
7. 默多克(David Murdock)
第一份工作：加油站
9年级以后离开学校，默多克便来到加油站工作，并于1943年参军。后来进军房地产行业，在购买并重建Castle & Cooke后发了财。他的身家估值为25亿美元。
8. 约翰·安德森(John Anderson)
第一份工作：卖爆米花
小时候，安德森在电影院附近卖爆米花，并采取了与电影院进行低价竞争的策略。后来，他创立了Ace Beverage公司，取得了洛杉矶地区的百威独家销售权，后来进军房地产行业。如今，他拥有土地400万平方英尺，身家18亿美元。
(本文来源：中国企业家网 作者：杜博)
知行合一，立体推进，让可持续发展迈上新台阶
Tuesday, March 22nd, 2016来源：管理学书籍
分维度来看，调查结果显示，在可持续发展的生态维度，制造商在能源和原材料上的表现最佳，而在二氧化碳排放上的表现最差，需要做出更多更大的努力。在可持续发展的社会维度，制造商表现得好的方面，主要与经济激励和培训相关。
王肖表示，这是由于中国制造业的劳动成本上涨，以及员工的自我保护意识提升，造成企业招工难。在这种形势下，企业不得不通过经济激励和培训的方式，提高招工的吸引力。
价值链关键环节的可持续发展，亟待提升
调查结果显示，在研发环节，43%的制造商有正式的生态可持续发展政策，并且把政策转化为符合行业标准的具体行动，这一比例居于所有选项的首位；而排在第二位的是，虽然有正式政策，但是没有转化为具体行动，这样的制造商占20%。采购环节的排位与研发环节相同，只不过这两个比例分别变成41%和25%。
在生产环节的生态可持续发展上，节约用水、削减废物、原材料消减、能源效率、生态友好型原材料的使用、绿色能源的使用等六个方面，都呈现出和研发及采购环节类似的规律。
王肖分析说，总体看价值链的关键环节，不论是研发，还是采购，抑或是生产，大多数制造商刚刚达到行业生态标准，或者还走在努力达到行业标准的路上。他认为，制造型企业价值链的可持续发展活动和表现，基本处于低端水平。
调查结果显示，不论是研发还是采购，用于生态可持续发展目标的资金投入普遍比较少。在70%的制造型企业，研发资金总额中用于生态可持续发展的资金占比，小于或等于25%。在采购环节，采取同样的资金分配策略的制造商占比，高达77%。王肖表示，这跟研发和采购环节的生态可持续发展处于低端是密切相关的。
和许多制造型企业相比，爱尔威公司在其价值链上的可持续发展表现相当抢眼。该公司成立伊始，就提出坚持“创新与绿色”的企业精神，寻求科技与自然之间的温度，并将这种精神贯穿于产品设计、研发、生产、销售等每一个环节。
比如，PCB主板是电子产品的核心智能部件，不少企业往往采用在主板上喷胶的方式来防水，导致大量化学污水和垃圾。爱尔威则采取了结构防水的做法，不仅避免环境污染，而且使得主板上的元器件未来都能回|收利用，节省资源。
来源：管理学书籍
河田信：记住“血”的教训
Tuesday, March 22nd, 2016 文 / 河田信 日本著名丰田管理方式大师，MPM研究所社长，日本名城大学经营学部教授
不要重复发达国家的企业曾经或正在经历的错误
中国企业作为后起之秀，仍然在重复着很多发达国家的企业曾经或正在经历的错误，其结果必然会导致资源的大量浪费和产生更多短命的企业。因此，让中国企业认识到很多发达国家的企业用“血”的教训换来的经验就非常必要。
越是景气，越不能走捷径！
经济景气时，认为经营上马马虎虎都能赚钱。人类的历史不断重复着这样的误区。20世纪80年代的日本，以及刚刚进入21世纪的美国，现在又轮到了中国。当经济处于高速成长期以至于出现泡沫时，生产多少就能卖出去多少，这时如果坚持“在必要的时候生产必要数量”的原则，就会出现很多想马上买到商品又不想等待，于是便转而去购买其他品牌的顾客。
在这种情况下，天津一汽丰田硬是对此原则坚定不移，以至于曾经被中国记者讽刺为“难道这样眼睁睁看着顾客跑到别人那里去就是丰田生产方式吗？”，但丰田的厂长却从不动摇。丰田对于增产肯定会采取各种手段，但决不会用增加库存的方式实行预测生产。这样做的效果，很快就会在景气出现后退时显现出来。即当竞争对手由于堆积如山的库存而流动资金捉襟见肘时，丰田就能用最小限度的库存，轻松地把蓄积起来的资金用于今后的投资，从而将竞争对手远远地抛在后面。
总之，只要做到经济景气时不浮躁，能够弯下腰来专心去削减流程中的浪费，到了不景气时，其效果就会清楚地显现出来。越是在景气时，越要做到不走捷径！
不要生产库存
丰田生产方式之父大野耐一先生有一句口头禅：“没有工作时就站着别动。”与此相对，中国（或全世界）的常识却是，当没有工作而出现手头空闲时，就理所当然要把明天的工作提前做完。但在丰田，如果这样做就必须要写检讨书。
其思路是这样的：当一个人没有了工作而出现手头空闲时，就可以让他去比较繁忙的工位做支援。其结果是，可以避免出现晚交货，顾客可以得到满足，销售额也能得到提高。而如果在没有工作时去生产库存，这些好处便无影无踪了。所以对此要严加惩罚。
简而言之，就是不要害怕成为显眼的明星，而是要努力实现一种“对创造出空闲能够持有自豪感”的经营。原来由10个人进行的组装作业，经过改善，如果能用8个人来完成，就会出现2个人的空闲。但是，对于这2个空出来的人，绝对不能辞掉。因为一旦接到追加订单，就可以马上用这2个人顶上，从而实现销售额的增加。这其实也正是越是在经济景气时越应该加强改善的原因所在。只要不能从“工作闲下来偷懒是最不能容忍的，有空就要尽量生产库存”这样的思考误区中解脱出来，TPS（丰田生产方式）的导入就是没有希望的。
对磨炼流程毫不松懈
美国式经营学认为：公司是股东的，而股东所期待的，是影响分红的最大因素—本期利润（底线）的确保。其结果是，经营者会把所有精力都用在如何确保短期利润上。这种短期利润至上主义经营的结果，便造成了2008年以次级债为导火索的世界金融危机。
与此相对，TPS则认为，经营的目的应该是思考如何磨炼“流程”，做到这一点，“利润就会随之而来”。丰田和本田的经营者都是“汽车小子”，他们都专注于对造车流程的磨炼，而非对利润数值的操纵。如果将这种经营称为“马拉车”的话，以利润为直接目的美国式经营，则只能算是“车拉马”这种莫名其妙的经营。
中国专门建造美式洋楼的德胜洋楼有限公司，其业绩已经很了不起，然而更值得关注的是，其将中华民族的“差不多、大概、走捷径”等性格上的特征看成是经营的障碍，一方面用“德胜员工守则”来严格约束员工，告诉他们什么是正确的，什么是不正确的行动，同时对于那些诚实的，敢于承认自己错误的员工，反而予以奖励，从而彻底对员工进行教育。在这一点上，德胜公司丝毫也不输给丰田。他们还把农民工送到自己经营的大学里，让他们学习，掌握一定的技术和技能。其经营方针就是“不走捷径”。只要对于磨炼流程毫不松懈，利润就会作为结果随之而来。这正是丰田的原点，同时也是德胜的经营道。
无管理才是好的管理
20世纪盛行于世的盎格鲁萨克逊式经营管理是以“命令统制”为其原理的。与此相对，中国的《西游记》里，孙悟空的工作简直是为所欲为，后来还大闹了天宫，可当他与如来斗法，翻着筋斗云跑到天边，在所谓的天柱上留下记号又返回到如来身边时，才发现原来自己从未曾离开过如来的手掌心。这里的孙猴子“尽管为所欲为地工作，但是一抬头才发现自己一直都在如来的手掌心里”，这也正是命令统制型所无法企及的最上乘经营的极致。
老子的原理是以“无”为最高境界的。所谓“无管理才是好的管理”。丰田实现称霸世界的原动力的生产方式，正是以“消除生产管理部门”为潜台词的，究竟怎样才能实现呢？经过现场人员运用智慧努力思考的结果，便诞生了“看板”工具，从而使“后工序拉取方式”成为了可能。
丰田非常重视运用“5次为什么”，到找到真正原因为止，不断重复地问“为什么”。将中国的思想和日本的思想进行结合，作为21世纪的经营理论，从东方开始向全世界传播，这不但可能，而且对于世界来讲也是必要的。
会计计算方法的误区
与欧美一样，中国甚至很多日本企业也非常容易陷入美国式成本计算的误区。每单位成本（生产所花费的成本），如材料费1000元，加工费500元，生产数量50个，则单位成本＝（1000+500）/50=30元。这里就有一个陷阱。在“（材料费＋加工费）/生产数量”的公式下，由于加工费部分是不随生产量变化而变化的固定费用，因此分母的生产量增加得越多，单位成本就会下降得越多，于是会计上的报告利润也会随之增加。像这样，即使卖不出去也会产生利润，而生产出来的产品都堆在仓库里，流动资金也无法回收，因此黑字破产的企业不在少数。
这种会计计算方法，在20世纪初期，如福特汽车等，生产多少就卖掉多少的时代，用起来是没有什么问题的。但是，进入低速成长经济时代，这个计算方法就成为了扰乱经营的剧毒。一直追求库存最小化的TPS创始人大野耐一，直到最后也没有被这种计算方法迷惑住。而通用汽车却直到最后也没有从这种计算方法中解脱出来。如果CEO、CFO和总部能够真正理解这个道理，就有了TPS入门的基础。如果认为TPS只是生产现场的事就大错特错了。
（来源：《经理人》杂志 翻译/赵城立）
腾讯副总裁孙忠怀：2016年视频行业最大挑战是盈利
Monday, March 21st, 2016视频行业经过多年烧钱血洗，小玩家都已出局，清清爽爽成为BAT的主战场。
“2016年，BAT三家的视频业务年营业额应该都是百亿量级，可能依然没有一家营利，2016年，腾讯视频最大的挑战还是让公司走向正循环。”腾讯公司副总裁孙忠怀在接受《中国企业家》杂志社采访时说。天了噜，大企鹅这是开始考虑盈利的事情了。
11月6日，继阿里宣布全面收购优酷土豆之后一个月，BAT视频业三足鼎立的主角之一腾讯视频发布了2016战略。
虽然，腾讯视频把内容战略聚焦在“自 制”、“版权”、“用户体验”上，但是，中企哥还是隐隐感觉到了，大企鹅砸钱死磕到底的决心。
从左到右：中国内地主持人李晨、腾讯视频影视部总经理王娟、中国台湾影视女演员陈乔恩
众所周知，三家之中优酷土豆一直在TVB港剧方面占领优势。2016年开始，腾讯视频将与TVB合作，计划引进TVB600集当年新剧。其实，与TVB的合作对于腾讯视频来说不仅精准瞄准80、70后，以TVB这几年日渐衰微的局面，腾讯并不会付出太多本金，就可以获得很好的投资回报。
而在综艺领域，百度爱奇异《奇葩说》、《爱上超模》等自 制节目2015年霸屏一年，据悉，单就《奇葩说》的冠名费就达到5000万元，更别提节目积累起来的死忠粉带来的周边生意。为了一较高下，腾讯视频在综艺领域甚至跨国界与韩国等流行节目（如“拜托了冰箱”等节目）合作，基本覆盖了包括真 人秀、美食类、时尚类、语言类、音乐类、亲子类在内的所有综艺类型。
其实，对比其它两家，社交才是腾讯的真正优势，但是，2016年，腾讯视频在社交领域的战略还是弹幕、好友、竞猜互动、粉丝衍生品、鲜花、截屏等玩法。说实话，这些布局，并没有太多亮点，因为这些互动模式，爱奇异、优酷土豆都具备。腾讯的社交优势在于微信与QQ长期积累的用户与圈子资源，故如何更好的让视频业务在这些平台上挖掘商业模式或许更让人期待。
从2012年成立至今仅三年，在三家视频之中属时间最短，但有钱又有流量，腾讯视频已从最初的网络视频跟从者逐渐走向创新者，尤其表现在对IP的创新与重视上。
以下是根据群访内容整理的问答：
Q:2016年，腾讯视频布局重点是什么？
A:明年，腾讯视频将坚持“自 制”、“版权”和“用户体验”三个核心战略，从而搭建生态系统。在自 制方面，腾讯视频将继续抢占更多顶级IP资源，并与国际一线内容资源品牌建立独家合作。但是，国内外顶级电影的IP并不便宜，像《变形金刚》基本都是上千万人民币。
Q：腾讯视频对国内外顶级IP都非常重视，您对于有观点认为资本催化了IP虚热和IP泡沫怎么看？
A:5～8年前IP买入价格回报率可能是上千倍的，如刘慈欣的《三体》版权卖出去的时候只有几万元人民币，但是这种好题材，不论是电影版权，还是电视剧版权，改编后的价值与原值比起来都是天文数字。其实，相较买第三方制作，不管是综艺节目、电视剧或者电影都比只有播放权的投资回报率高。只要是真实的用户需求，就不算虚热。
我认为过去20年积累的IP开发集中度大概在2～4年，也就是说这几年里会把过去几十年积累的IP全部开发完，之后再开发的就是近两年累积的新作品了，所以，腾讯要尽快能够为一些观众期待的IP配备足够的资金，配备与之相符的制作团队和人才，以及一个足够强大的分发渠道。
Q：2016年腾讯视频的收费模式是什么？对于腾讯自 制IP网剧是否都是收费模式？
A: 2016年，广告收费、付费收费、游戏点卡、在线直播依然是三家视频公司的营收主要来源。腾讯视频的自 制项目是收费和免费模式搭配来排播的。这里面大概有两种情况，一种同时发到电视台，一种全网发行。但是，我们也会用一些一次性会员可以看全 集的特权来做；另外还集中有收费季，先付费的网友观看，然后再进入到免费的观看模式。
Q:您预测2016年视频网站付费市场的规模能有多大？增长率如何？
A:我认为2016年全行业的付费收入市场规模是10亿量级的。增长率方面，我相信不会比今年低，或者就算低也不会差多少，今年付费的增长率是百分之几百。
Q: 2016年，腾讯视频自 制综艺基本覆盖了包括真 人秀、美食类、时尚类、语言类、音乐类、亲子类在内的所有综艺类型，而且互动性更强了，您认为在未来互动性会是网络综艺视频的大趋势吗？
A:对，我认为互动性应该是一个趋势,但综艺节目内容的本身仍然非常重要。因为互动毕竟是一个帮助用户去理解和接触内容的渠道和手段。但如果内容本身不好看，互动就会变得没有意义。
Q:网络视频领域BAT三分天下会给行业竞争带来哪些改变？您刚才抱怨版权费太高，是否部门在2016年压力很大？
A:三分天下后BAT在竞争会是多方面的，其中很重要的就是版权的采购或者价格竞争。但是可以肯定，最终的获利的肯定是消费者。
对我们来说当然有压力，不只是我个人，还有整个腾讯视频管理团队。2016年，我们的挑战无非就是怎样稳固目前的依托生态系统的多元化的收入模型，把广告以外的收入模式提升上来，早日让行业进入一个正循环。因为任何一个负循环的行业，再多繁荣也都难以长久。
来源：管理学书籍
宝洁：创新的“从一到八”
Monday, March 21st, 2016雷富礼和查兰所著的《游戏颠覆者：宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》是一部有关“创新”的创新之作，它打破了只有小企业方为创新之源的刻板陈见（因为小企业更灵活，目标也更集中），指出大企业可以和小企业一样充满创新活力（假如不是更有活力的话）。大企业在规模、管理能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势，这些优势都可以鼓励创新，只是在现实的商业世界中，它们往往因决策的官僚主义化、内部既得利益者维持现状的强大动力以及缺乏创新性增长的流程等而被消耗殆尽。
雷富礼是有资格写这样一本书的，从他2000年被遴选为宝洁的总裁兼首席执行官之后，宝洁的销量几乎翻了一番，达到760亿美元；“10亿美元级品牌”，也就是年销售额达到或者超过10亿美元的品牌，从10个增加到23个；公司市值超过2000亿美元，跻身全美最有价值的前10大公司和全球最有价值的前15大公司之列。他靠的是什么？为了让中国读者有一个简明扼要的理解，我把宝洁的大逆转总结为宝洁的“从一到八”。
一个核心组织原则
雷富礼说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。”
这不是因为别的，乃是因为创新是最好的取胜方式。任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异可言。企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏，就必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。
这意味着要改变对创新的认识，不再把它看做研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础—无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。
两个“关键时刻”
宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时刻，第二个是他们使用产品的时刻。为了实现目标，宝洁与消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。之所以这么做，是因为只要有更多的消费者购买和使用宝洁的产品，并且重复购买和使用，宝洁就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用宝洁的产品，购买价格更高、利润更高的产品，宝洁就能获胜。
创新增长的三大战略
在战略方面，雷富礼的一句话给我留下了深刻的印象：宝洁的整个公司战略现在只需用一张纸就可以写下来。
第一，聚焦于宝洁核心业务的增长。宝洁有四个核心品类，分别是织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。宝洁在2000年之所以遇到麻烦，就是因为忽视了这些领先的老业务，把它们带来的利润和现金用在了创建新品牌和新品类上。通过重新聚焦并且激活这些核心业务，宝洁又获得了稳定的增长。
第二，向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜。这一选择让宝洁专注于利用核心强项改变游戏，从而在美容、健康和个人护理等业务领域大获全胜。这对宝洁聚焦于核心业务形成有益的补充，在这些领域获得的超常规增长，让宝洁实现了稳定的业绩与可持续增长的完美平衡。
第三，与低收入消费者，特别是在增长最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢。宝洁取得这一增长的方法是：提高家庭渗透率；实行更广、更深的零售分销；用更多的品牌和产品分别瞄准不同收入水平的消费者；在当地建立强有力的分支机构。
创新领导者的四项任务
创新领导者要想改变游戏就必须在日常工作中完成四项增值任务：
第一，确立不借助创新就无法实现的愿景。例如，乔布斯的愿景的范围从个人电脑扩展到了消费者娱乐。
第二，激励和鼓舞。由于创新过程的结果在本质上具有不确定性，蕴涵着不少风险，因此创新领导者必须从个人和团队层面激发知识工作者内心的动力。
第三，整合。创新领导者日常工作中最关键的一项工作是把组织内不同成员的工作紧密地整合到一起。他们把创新融合到业务的日常经营中，不允许人们认为创新是分离的和“特殊的”。他们会确保大家是一个团队的方式，而不是以独立的业务或者部门完成相关的工作。
第四，通过解决关键问题进行正确的创新。
创新的五大要事
第一，把消费者放在一切工作的中心。每天30亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO不是老板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。
第二，变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。它把所有可能参与创新的人都包括进来：过去和现在的宝洁人、消费者和顾客、供应商、各种“联系与开发”的合作伙伴，甚至还有竞争对手。雷富礼为此设定了一个十分具有挑战性的目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。目前，公司已经超过这个数字，而在2000年这个比例只有15％。
第三，把获得可持续内生性增长列为当务之急。内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，而且这种增长几乎全是由创新推动的：宝洁每年5％～7％的增长，只有1％来自收购。
第四，以创新为中心进行管理，推动持续的内生性增长。具体办法是：培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；定期对业务战略和品牌资产进行评审；定期对每一个全球业务单元进行创新评审；仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
第五，开始用全新的思维来看待创新。例如，用类似于管理工厂的方式来管理创新项目；不仅在产品、技术和服务等方面进行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入创新范围；掌握某些控制风险的工具和方法，提高风险管理能力。
设计创新组织的六个因素
创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。领导人的作用就表现在寻找这个平衡点上。具体而言，组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域；风险与机会的水平，以及投资金额的大小；创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和发展新的能力；创新开发的时间长短；要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长；创新开发的阶段—构思与原型开发、正式开发、鉴定试验或者商业化。
游戏颠覆者的七项定义
要改变长久以来的游戏规则，或者是改变游戏的玩法，都十分需要创新思维。在商业世界中，变革的动议注定会遭遇诸多障碍，这些障碍多为“舒适哲学和习惯暴政”的产物。那些创造性地思考产品和服务的突破的赢家，被雷富礼和查兰称为“游戏颠覆者”。可以从七个方面定义游戏颠覆者：这些人是目光长远的战略家；通过创新持续获得内生性增长的创造者；一个懂得CEO不是老板、消费者才是老板的领导者；一个推动者，用创新推动一家企业的所有要素；一个整合者，把创新当做一个完整的流程，而不是一系列分散的步骤；一个突破者，通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐；最后，他还是一个人文主义者，坚定地认为创新是一个社会过程。
企业创新的八个推动力
任何一家企业要进行创新，最终都要管理好八个推动力：催人奋进的使命和价值观；通过创新才有可能实现的拉伸型目标；有所为有所不为的战略；独特的核心强项；适合开展创新的组织结构；统一而且可靠的工作系统；勇敢而联系通畅的文化；善于激励的领导者。这些因素相辅相成，彼此啮合，对于CEO而言，起最大作用的推动力无疑是目标与战略、领导力和文化。
宝洁的“从一到八”，改写了创新的定义。这本书告诉我们，要整合价值链的所有组成部分，使创新成为创造价值的固定实践，在这个实践过程中，应时刻把消费者放在中心位置。雷富礼说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”所以，企业欲使创新成为自身的工作语言和生存方式，还必须牢记两句话：成功是成功者的障碍，创新是创新者的桎梏。
来源：管理学书籍
海外并购：跑马圈地的心态不可取
Monday, March 21st, 2016来源：管理学书籍
此外，在规模交易和范围交易的目标和手法也各不相同。规模交易最主要的是降低成本，把人、资源加以整合;范围交易则要看和业务的相关性。如果当前做的是中端的产品，想买高端技术，就要考虑如何既在中端市场保持领先，又在高端市场占有先机。当一些高科技企业想进入一个全新的领域，如果能跟现有的业务存在一定的相关性，包括对建立整个生态圈有帮助，也会是一项好的并购，不必从单个交易来看是不是能给股东在短期内带来回报，而是最后反映在市场是否认同，反映在股价上。
要素二：正确的尽职调查
并购失败的首要原因是由于缺乏高质量的尽职调查;中资企业在开展尽职调查方面仍然缺乏经验，存在一些盲点。如过于依赖于银行，对目的地市场与中国国内市场的差异缺乏了解;高质量的尽职调查有利于高管团队达成共识，为日后成功的整合奠定基础。
每个国家对行业有不同的要求，如果所在行业涉及国家安全，如金融和高科技，就需要做详尽的风险分析。所以在看一个项目时，要在业务实施之前知道可能的风险并且制造风险管理计划，不然买了以后才规划往往是失败的导 火索。
要素三：关键领域的整合
积极规划并及早启动整合工作，甚至可以在交割前启动;人员、文化价值观和组织流程的问题非常关键，需要高度重视并谨慎处理;有重点的、快速进行整合，及早进行沟通;为整合工作采用适宜的治理结构和监控机制。
在并购整合中，鉴别人才是第一位的，并购后人心思动，需要安定人心。企业文化的差异要尽快处理，拖得越长不确定性越高，会在长远上影响企业的运营。组织流程是企业现有业务的保障，同时也要尽快确定决策性的流程，以保障企业顺利运行。但是有的企业走出去时对这些问题没有考虑周到，如某些并购企业考虑的是上游的资源，中国的市场以及品牌和管理经验，但是在尽职调查及后期整合中，监管不是非常有效，一些方案和措施也没能及时推出，从而给投后实现价值带来难度。
中国企业历经磨练之后，在海外并购中不应是跑马圈地的心态，而应开始思考哪里的资产有优势，与企业的发展互补。但国外的卖家不会仅仅考虑金钱，而是会考虑并购能给员工和当地社区的发展带来怎样的附加价值，或者卖给中国并购者之后会对地方政府、社区产生怎样的额外风险，这也是中国并购者需要深思之处。
来源：管理学书籍
用8岁的智商做企业
Monday, March 21st, 2016互联网时代，没有用任何互联网手段的东北大板却成为一匹黑马。新闻传媒称呼我们是“粗暴简单的东北大板”，没花一分钱的广告促销，加盟商却排队，提前半年打款。为什么一个小小的冰棍能做得这么好呢？我就是用8岁的智商去做事，复杂问题简单化。
东北大板为什么卖得这么好？它就是简单真实。鲜红鲜红的就是草莓，透明包装，打开就能看到。这个东西没有色素。所有冰淇淋当中，我敢在包装上打有假赔偿100万。为什么在北京上海先卖？因为这两个城市的人群文化水平比较高。你到农村去卖，好东西他不认识。你做事就用8岁的智商，精准制导，命中要害，什么事情做太复杂了都没有用。
战略是方向盘，定位设计好了，接下来就是做好人，用好利。我在公司是保姆董事长，我非常真诚，全面关心员工，按我们东北话说“惯吃惯喝不惯懒”。我喜欢和团队在一起，愿意跟大家吃一锅饭，睡一张床，我觉得企业文化是这样建立起来的。带人如带兵，带兵要带心。你只有把他的心带上来，再说别的。做起来就是应了一句话，《孙子兵法》讲的，将不离兵，兵不离地，一定要到前线去。
用好利。别人给员工开3000工资，你给开4000，这不叫利。你给开6000，这叫利。战略定位好以后，做好人，用好利，事自然就成了。我们东北大板在上海上百人的销售团队，迅速就成立了。为什么我去的时候都欢呼？因为挣到钱了，利非常大。
创业这件事，我的体会是，在你坚持不住的时候，转机就来了。为什么说我是用8岁的智商领导我的团队？因为团队里面，稍微聪明一点的人，在这二十几年的艰苦岁月当中都跑掉了。我认为聪明是一件好事，但是聪明过头了企业会做黄的。因为这个历程是需要你去装傻的，本身也是傻的。所以当今成功的企业家不外乎两种人，一种人是疯的，像马云这样的疯子，一种人是傻子，可能我就是这个队伍中的傻人，就能把企业做起来。赚钱这个事情，你要太专注挣钱反而赚不到，先做人再做事，反而就赚到了。我的团队就像我领着孙悟空、猪八戒、沙僧在修行，上天会考验我做的每一件事。
来源：管理学书籍
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